Условия формирования команды . Широкие возможности группы в повышении эффективности деятельности реализуются благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Понятие «команда» широко используется для характеристики высоко сплоченных трудовых коллективов.

В современной литературе в большинстве случаев термины «команда» и «группа» употребляются как синонимы. Однако, как отмечают Д.Р. Ильген, Д.А. Майор и др., слово «команда» точнее и предпочтительнее, поскольку оно означает не любую социальную группу, а лишь такую, которая ориентирована на выполнение деловой задачи. Иными словами, команда- это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив.

Формированию команды способствует наличие у членов группы таких качеств, как:

Умение слушать, сопереживать;

Готовность помогать другим;

Умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы;

Четкость и ясность позиций;

Стремление уменьшить разброс мнений;

Открытость, гибкость.

Препятствуют же этому :

Желание доминировать и постоянно вступать в спор;

Безапелляционные заявления;

Оценка идей других как плохих или неверных;

Привычка быть всегда правым;

Потребность быть победителем, брать верх;

Равнодушие, апатия, скука.

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

1) люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве «экспертов» при решении возлагаемых на них задач;

2) совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;

3) большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность в общем деле;

4) каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе группы.

Стадии становления команды . Создание команды начинается прежде всего с развития групповой сплоченности. И только при ее наличии формальная рабочая единица или обычная группа может стать командой. Процесс становления команды проходит ряд этапов, стадий. Американский исследователь Б. Басе выделяет следующиечетыре стадии этого процесса :

1) Принятие членами группы друг друга. На этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничать.

2) Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций, откровенного общения делает группу способной к принятию коллективных решений.

3) Формирование групповой солидарности. Эта стадия является логическим продолжением и следствием расширения разнообразных коммуникаций, роста доверия и укрепления чувства групповой идентичности. Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.

4) Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых заданий. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.

По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности труда.

Несколько другую классификацию основных стадий развития группы, ее превращения в команду предлагает В.М. Давыдов. Он также выделяетчетыре стадии ее развития:

1) Стадия формирования. Члены группы знакомятся друг с другом, с организацией и условиями труда.

2) Стадия психологической напряженности. На этой стадии члены группы с осторожностью пытаются узнать, «прощупать» друг друга, выявляют общность и различие позиций, соперничают за лидерство и влияние. В это время внутригрупповые отношения характеризуются недоверием и напряженностью.

3) Стадия нормализации. Она характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизацией внутригрупповых отношений.

4) Стадия деятельности. Группа приступает к выполнению заданий. Социальные роли уже распределены, цели, задачи и специфика деятельности выяснены. В процессе совместной деятельности и неформального общения уточняются детали, люди лучше понимают друг друга, учатся учитывать и предвидеть поведение партнеров.

Основные условия эффективной командной работы.

Поддерживающие окружение предполагает, что менеджмент оказывает помощь группам в формулировании общих целей.

Квалификация и четкое осознание выполняемых ролей. Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Командная работа предполагает четкое осознание ролей всех членов группы.

Сверхзадача. Перед каждой командой должна стоять сверхзадача, стремление к которой объединяет усилия сотрудников.

Командное вознаграждение. Один из основных стимулов командной работы – материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач.

Факторы групповой сплоченности . Не всегда и не любые группы способны превратиться в единое, слаженно действующее целое. Существуют определенные факторы групповой сплоченности, к которым относятся:

1) согласие между членами группы по поводу ее целей;

2) широкое общение и взаимодействие между членами группы;

3) не слишком большое, приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;

4) демократизм групповых взаимоотношений, предоставление всем членам группы полных возможностей для непосредственного участия в установлении групповых норм и стандартов;

5) положительное мнение членов группы друг о друге;

6) ярко выраженная у каждого члена группы потребность в тех преимуществах, в том числе защите, которые дает принадлежность к ней;

7) размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;

8) пространственная близость. При наличии других условий существует прямая зависимость между близостью рабочих мест и сплоченностью группы;

9) преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;

10) психологическая совместимость членов группы. Она представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности. Совместимость включает целый ряд качеств: физиологических (половозрастные и другие физиологические особенности); психофизиологических (различие темпераментов и биологических потребностей); собственно психологических (личностный характер и мотивы поведения); социально-психологических (ценности, интересы, ролевые ожидания);

Психологическая совместимость. Одним из исходных моментов обеспечения психологической совместимости является учет особенностей темперамента членов группы. Темперамент - это система эмоциональных и динамических (характеризующих быстроту психологических реакций и активность) свойств личности. В современной психологии широко распространена базовая типология темпераментов, включающая четыре их типа: сангвиник, меланхолик, холерик. Достаточно наглядная графическая схема классификации этих темпераментов предложена группой американских ученых под руководством Г. Айзенка (рисунок 16).

Нейротизм

меланхолик холерик

Интроверсия Экстраверсия

флегматик сангвиник

Эмоциональная стабильность

Рисунок 16 - Классификация темпераментов (Г. Айзенк и др.)

Эта схема позволяет классифицировать различные темпераменты людей в зависимости отдвух групп показателей: интроверсии - экстраверсии (горизонтальная ось) и эмоциональной стабильности - нейротизма (вертикальная ось).

Экстраверсия означает психологическую ориентацию человека на внешний мир, окружающих, общение с другими людьми, открытость и активность.

Интроверсия - прямо противоположный тип, предполагающий направленность внимания личности на собственный внутренний мир и интересы, повышенную рефлексивность, сосредоточенность на внутренних переживаниях и внешнюю пассивность, замкнутость. Эмоциональная стабильность означает устойчивость нервной системы, проявляющуюся в спокойствии, высокий иммунитет по отношению к стрессам и т.п.

Нейротизм - прямо противоположное качество.

Оси координат данной графической схемы могут быть разбиты на единицы (баллы) измерения, и таким образом получаем возможность давать более дифференцированную, чем простое отнесение к четырем основным типам, оценку темпераментов конкретных людей.

Знание и учет особенностей темперамента - важное условие обеспечения групповой совместимости и эффективности деятельности, а также оптимального распределения заданий. В группе отрицательные черты одного темперамента можно уравновесить положительными чертами другого, например, пессимизм и замкнутость меланхолика - оптимизмом и общительностью сангвиника. Легкость смены настроений и увлечений холерика хорошо дополняют спокойствие, логичность и устойчивая целеустремленность флегматика.

Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может быть обеспечено с помощью различных механизмов психологической совместимости.Наиболее важными из них являются следующие:

1) подобие и взаимодополнение (комплементарность) качеств взаимодействующих работников;

2) контрастность свойств и качеств. Этот механизм совместимости встречается довольно редко и проявляется в основном лишь тогда, когда у всех работников наблюдается ярко выраженная устремленность к общей коллективной цели. В этом случае сотрудники с контрастными качествами полнее отражают и воспринимают реальность, например, чрезмерный оптимизм одних работников в возможностях реализации цели охлаждают пессимисты, подготавливающие группу к худшему варианту развития событий;

3) гомеостазис - саморегулирование системы, обеспечивающее поддержание равновесия с помощью обмена информацией; перераспределение ролей и функций, имеющее целью устойчивость и эффективность групповой деятельности. Явление гомеостазиса наиболее ярко наблюдается в высоко мотивированных, сплоченных коллективах.

Совместимость - одно из важнейших условий групповой сплоченности и эффективности. В общем плане групповая сплоченность естественно зависит и от таких параметров, как возраст, уровень образования, длительность пребывания в организации, общность социальных ценностных ориентации, политических и религиозных взглядов, широта групповых коммуникаций, личность и стиль руководителя и др.

Определение групповой сплоченности . Как показывает даже простое перечисление условий и факторов групповой сплоченности, ее формирование и углубление представляют собой достаточно сложную задачу, зависящую от многих переменных. Определение степени групповой сплоченности - важное условие эффективного управления, которое необходимо учитывать при выборе стиля и методов руководства, при определении общих возможностей команды, постановке заданий и контроле за их выполнением. На рисунке 17 отражены стадии сплоченности групп. На каждом этапе возможно появление негативных тенденций и возврат группы на предыдущие стадии развития или распад группы.

Нарастает 1. Превращение группы в согласованно действующую область

2. Глубокое освоение всеми членами группы ее норм, правил,

целей, установок

3. Взаимоадаптация членов группы, закрепление позитивных

личностных отношений между большинством из них

4. Ориентирование членов группы в социальной ситуации,

Степень формирование общих ценностных ориентаций

сплочености

Рисунок 17- Стадии сплоченности группы

На стадии формирования коллектива решаются проблемы совместимости членов коллектива. Эта же задача возникает и в случае каких – либо изменений в составе группы.

Высоко сплоченным командам обычно присущи следующие признаки:

Группа работает как единое целое, ее члены излишне не беспокоят друг друга и не мешают друг другу при взаимодействии;

Все члены коллектива эффективно участвуют в ее усилиях, работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая возможность;

Выполняя индивидуальные задания, члены группы ориентируются на достижение общей дели;

Члены команды рационально используют ресурсы, оборудование и квалификацию для реализации общих целей;

На такую модель руководитель может ориентироваться в своей практической деятельности, предварительно уточнив для себя, допускает ли (или требует ли) характер решаемых командой задач ее высокую сплоченность.

Эффективность коллективного труда зависит от правильной его организации.

Тест для самоконтроля

1. Рабочая группа это :

А) объединение людей для достижения деловых целей которые длительный период взаимодействуют друг с другом;

Б) объединение людей для выполнения какой - либо работы;

В) объединение людей для достижения деловых целей, которые достаточно длительный период взаимодействуют друг с другом, причем каждый контактирует со всеми остальными и осознают себя членами группы, идентифицируют себя с ней.

2. Относительно автономные группы, которым делегированы полномочия для выполнения определенных заданий это :

А) комитеты;

Б) командные группы;

В) целевые группы.

3. Статус это :

А) образец действий, ожидаемых от индивида при выполнении имеющей отношение к другим людям деятельности;

Б) определение позиции члена группы по отношению к ним;

В) социальный ранг личности в группе;

Г) мера уровня признания, уважения и принятие личности ее участниками.

4. Отличительными признаками формальной группы являются :

А) четко определенный состав и структура, жесткое определение и распределение ролей, могут быть открыты для новых членов организации;

Б) общие для группы цели и задачи, установление статусов, прав и обязанностей;

В) четко определенный состав и структура, определение и распределение ролей.

5. Сплоченность характеризуется :

А) привлекательностью группы для каждого ее члена, а также разновидностью сотрудничества и групповых коммуникаций;

Б) сотрудничеством на протяжении длительного времени;

В) желанием оставаться в составе группы;

Г) сотрудничеством на основе семейных связей, совместимостью характеров и взглядов.

6. Команда это:

А) устойчивое объединение людей, стремящихся к общей цели;

Б) высоко сплоченный трудовой коллектив;

В) руководитель и его ближайшие помощники.

7. Темперамент это :

А) психологическая ориентация человека на внешний мир, окружающих, общения с другими людьми, открытость и активность;

Б) система эмоциональных и динамических свойств личности.

8. Что является условием обеспечения психологической совместимости индивидов:

А) быстрота психологической реакции;

Б) особенности темперамента членов группы;

В) социальный статус членов группы;

Г) психологическая ориентация человека.

9. Экстраверсия это :

А) психологическая ориентация индивида на внешний мир, окружающих, общение;

Б) система эмоциональных и динамических свойств личности;

В) контрастность свойств и качеств личности.

10. Групповые нормы это :

А) затраты труда индивидов на достижение цели;

Б) элементы групповой структуры, правила должностного поведения;

В) потенциал группы.

Члены сплоченной команды привержены ее интересам больше, чем своим собственным. Люди в хорошо управляемой, сплоченной команде преданы ее интересам. У них высоко развит командный стиль и отождествление целей группы с личными интересами. Они также воспринимают группу как некую единую сущность и пытаются защитить ее от внешнего вмешательства. Это укрепляет группу, она становится способной самостоятельно справляться с проблемами и непредвиденными ситуациями. Члены группы поддерживают друг друга в процессе различных изменений, что помогает им преодолевать трудности.

Хорошо сплоченная команда имеет ряд преимуществ.

1. Возможность становления стандарта качества группы. Так как этот стандарт определяется всей группой единогласно, его легче контролировать, чем чужие стандарты, навязываемые группе извне.

2. Члены команды поддерживают тесные рабочие контакты. Работая в группе, люди учатся друг у друга. Скованность и затягивание работы, вызванные незнанием или неосведомленностью, уменьшаются по мере того, как происходит взаимное обучение.

3. Члены команды ознакомлены с деятельностью друг друга. Этим достигается возможность продолжения работы даже после ухода одного из сотрудников.

4. Возможно внедрение в практику группы безличного программирования. Созданная программа должна быть собственностью всей команды, а не отдельной личности.

Безличное программирование означает определенный стиль работы, при котором проекты, программы и документация считаются собственностью всей группы, а не отдельного человека, который занимался их разработкой. Если разработчики воспринимают свою работу именно таким образом, они охотнее отдают ее на проверку другим членам группы, легко воспринимают критику, стремятся работать над усовершенствованием системы. При этом команда разработчиков становится более сплоченной, так как каждый чувствует себя в ответе за разработку всей системы.

Кроме того, что безличное программирование улучшает качество системной архитектуры, программ и документации, оно также совершенствует взаимоотношения внутри группы, стимулирует непринужденное обсуждение задачи, независимо от социального положения, опыта и пола. В ходе выполнения проекта члены группы более активно поддерживают рабочие отношения между собой. Все эти факторы содействуют сплоченности и тому, что каждый работник воспринимает себя как часть команды.

Многие факторы могут оказать влияние на сплоченность группы, в том числе организационная культура и выражение личностных качеств в группе. Менеджеры могут развивать сплоченность несколькими путями. Можно организовывать социальные мероприятия для работников и их семей. Можно привить группе чувство самобытности, для чего ее надо назвать, определить сущность команды и сферу ее деятельности. Менеджеры должны проводить мероприятия (например, игры и спорт), прямо направленные на создание команды.

Однако по своему опыту могу сказать, что наилучший способ воспитать дух команды - дать возможность каждому почувствовать, что он несет определенную долю ответственности и что ему доверяют, а также гарантировать доступ к проектной информации для всех членов группы. Иногда менеджерам кажется, что они не должны раскрывать определенную информацию. Однако такая линия поведения будет постоянно создавать в группе чувство недоверия. Простой обмен информацией - самый дешевый и эффективный способ дать людям почувствовать себя частью команды.

Однако в сильных и сплоченных группах также могут возникнуть проблемы.

1. Неосознанное сопротивление смене лидера. Если лидера сплоченной группы требуется заменить кем-то со стороны, члены группы могут сообща выступить против нового лидера. Работники тратят много времени, сопротивляясь изменениям и новшествам, предлагаемым новым лидером, при этом постепенно падает производительность труда. Поэтому по возможности следует назначать нового лидера из состава группы.

2. Групповая мысль. Это название ситуации , в которой ценные рабочие качества членов группы разрушаются в результате преданности команде. Выдвижение альтернативных предложений заменяется приверженностью нормам и решениям группы. Любая идея принимается, если большинству это выгодно, альтернативы при этом не рассматриваются.

Чтобы избежать проблемы групповой мысли, нужно организовывать официальные заседания, где члены команды будут вынуждены так или иначе высказывать собственные мысли. Также можно пригласить независимых экспертов для анализа решения группы. Команда должна состоят из людей, которые способны дискуссировать, задавать вопросы и не обращать особого внимания на устоявшееся положение. Во время дискуссий такие люди выступают в качестве яростных спорщиков, постоянно подвергая сомнениям решения группы, побуждая тем самым членов группы обдумывать и оценивать свои действия.

Общение в группе

Для группы по разработке программных продуктов просто необходим развитой коммуникационный фактор, т.е. общение и хорошие средства связи между членами группы. Работники должны информировать друг друга о том, как идет их работа, о решениях, которые предпринимались в отношении проекта, и тех необходимых изменениях, которые ценности, поскольку работники лучше начинают понимать мотивацию своих коллег, их слабые и сильные стороны.

На эффективность общения могут оказать влияние следующие показатели.

1. Размер группы. Чем больше группа, тем труднее обеспечить постоянное общение между ее членами. Показатель односторонних связей в группе вычисляется по формуле п х(п - 1), где п- размер группы. Из этого можно понять, что в группе из 7-8 человек могут быть люди с низким показателем связей. Различие в социальном положении членов группы приводит к появлению большего количества односторонних связей. Члены группы с более высоким положением в обществе чаще доминируют в общении со своими стоящими ниже коллегами, которые, в свою очередь, неохотно идут на контакт или высказывают критические соображения.

2. Структура группы. Работники, состоящие в группах с неформальной структурой, легче общаются между собой, чем в группах, которые имеют определенную официальную иерархию в отношениях. В последних общение происходит четко в иерархической последовательности (в ту или иную сторону). Сотрудники на одной и той же иерархической ступеньке могут вовсе не общаться между собой. Это в основном проблема широкомасштабных проектов, включающих несколько групп по разработке программных продуктов. Если в таком проекте сотрудники разных отделов общаются только через своих менеджеров, это может привести к запаздыванию в проведении работ и недопониманию друг друга.

3. Состав группы. Если в группе много людей с похожими личностными характеристиками, они могут конфликтовать друг с другом, вследствие чего может значительно снизиться уровень общения в группе. Лучше всего люди общаются в смешанных разнополых группах , чем в однородных по полу. Среди женщин преобладает внешняя ориентация, поэтому в группе они служат своего рода регуляторами взаимоотношений, облегчающими общение.

4. Рабочее окружение. Правильная организация рабочего места- основополагающий фактор в развитии или торможении коммуникационных связей в группе.

Организация группы

Небольшие команды программистов лучше всего организовывать в легком неформальном духе. Лидер участвует в работе над программным продуктом наравне с другими членами группы. Техническим лидером может стать человек, который лучше всего будет управлять процессом разработки. Неформальная группа всегда обсуждает предстоящую работу со всеми членами коллектива, а задания назначаются в соответствии с возможностями и опытом конкретного сотрудника. Высокоуровневое проектирование системы осуществляется старшими специалистами, проектирование низкого уровня предоставляется тому сотрудник, который назначен на выполнение конкретного задания.

Работа неформальных групп может оказаться чрезвычайно эффективной, особенно если большинство членов группы опытные и квалифицированные специалисты. Группа функционирует в качестве демократического образования, где решения принимаются большинством голосов. В психологическом плане это порождает дух команды и, следовательно, приводит к укреплению сплоченности и повышению производительности труда. Неформальная организация группы может оказать медвежью услугу в случае, если группа состоит из неопытного или некомпетентного персонала. Возникает нехватка руководящего звена, способного управлять работой, что приводит к недостатку координации работ и, возможно, к провалу проекта.

Бек (Beck, ) в своей книге по "экстремальному" программированию описал довольно интересный способ неформальной организации группы. Согласно такому подходу решения, которые входили в круг полномочий менеджера (например, вопросы графика работ), передаются в обязанность коллективу. Программисты работают над кодом в парах и принимают на себя коллективную ответственность за разрабатываемые программы. Согласно результатам отчетов этот механизм подбора группы работает достаточно хорошо. Однако, по моему мнению, данный подход, как и метод "чистая комната" (см. главу 19), для достижения успеха требует участия высококвалифицированного персонала с сильной личностной мотивацией.

Я полагаю, что наиболее сильное влияние на продуктивность труда оказывают личные качества сотрудников (к обсуждению этого вопроса я вернусь в главе 23). Чтобы использовать высококвалифицированный персонал с наибольшей отдачей, многие специалисты предлагают строить группу вокруг одного высококвалифицированного ведущего программиста. Основной принцип такой организации состоит в том, чтобы компетентный и опытный сотрудник отвечал за разработку всего программного продукта. Ведущего программиста не следует загружать рутинной работой, ему наоборот нужна хорошая поддержка в решении вопросов административного и технического плана. Такого сотрудника также следует избавить от излишнего общения со специалистами вне группы (рис. 2).

Рис. 2. Команда с ведущим программистом

Основными членами (ядром) команды ведущего программиста являются следующие лица.

1) Ведущий программист, который берет на себя основную ответственность за разработку, программирование, тестирование и внедрение системы.

2) Опытный помощник (заместитель) ведущего программиста, чья роль состоит в поддержке ведущего программиста и аттестации программной системы.

3) Администратор, который принимает на себя всю канцелярскую работу, связанную с проектом (например, управление конфигурацией, заключительные процедуры)

В зависимости от типа и размера прикладной задачи, из совокупности специалистов могут быть приглашены профессионалы в качестве временного или постоянного персонала для работы в команде. Это могут быть администратор, специалист по инструментальным средствам разработки ПО, специалист по операционным системам или языкам программирования, специалист по тестированию систем.

Обоснованием такого подхода может служить следующее: сколько специалистов по программному обеспечению, столько различий в способностях программирования. Уровень производительности труда (по условной шкале от наилучших до наихудших программистов) может разниться в 25 раз. Поэтому нужно с наибольшей эффективностью использовать возможности лучших работников, обеспечив им оптимальную поддержку. Хотя идее команды ведущего программиста уже более 25 лет, она все еще остается одним из эффективных способов организации небольших групп программистов.

Если вы можете подобрать нужных людей, то организация группы по такому принципу приведет к успеху. Однако и в таких группах есть свои проблемы.

1. Талантливые разработчики и программисты встречаются нечасто. А организация группы основана на самом компетентном ведущем программисте и его помощнике. Если они совершают ошибки, их решения не с кем обсудить. В демократической группе, наоборот, каждый может обсудить решение и таким образом обнаружить ошибки и избежать их.

2. Ведущий программист ответственен за полное выполнение проекта и может также взять на себя заслуги в случае успеха. Однако члены группы могут с этим не согласиться, если их роль в проекте не будет признана в достаточной мере. В таком случае не удовлетворены их потребности в оценке, так как все заслуги будут приписываться ведущему программисту.

3. Возможность невыполнения проекта в случае болезни или увольнения ведущего программиста и его заместителя. Руководители проектов могут не согласиться на такой риск.

4. Организационная структура компании может оказаться не способной обеспечить подобный тип группы. Большие компании, как правило, имеют хорошо развитую служебную иерархию, поэтому назначение ведущего программиста со стороны может оказаться достаточно трудной задачей. А в компаниях небольшого размера практически невозможно выделить одного сотрудника на выполнение единственного задания.

Поэтому структура групп с ведущим программистом может оказаться для организации весьма рискованной идеей. Однако из нее можно вынести кое-что действительно полезное: необходимо поддерживать талантливых программистов, выделяя для них помощников, администраторов и т.д. Таким образом можно использовать способности одаренных сотрудников наиболее эффективно. Назначение узкоспециализированного специалиста на короткие промежутки времени в отдельные группы разработчиков может стать эффективнее использования программиста с большим опытом на протяжении долгого периода времени в работе над одним проектом.

Сплоченность помогает команде свести воедино различные мнения и достоинства сотрудников, создавая динамичную и уверенную в себе рабочую группу. Хочу еще раз повторить: стратегии по усилению сплоченности разрабатываются вместе с членами самой команды, а не навязываются ее руководителем.

Вот несколько ключевых стратегий по достижению сплоченности в команде:

• обеспечение дублированию функций. Это означает перекрестное обучение, чтобы каждый член команды мог в любой момент подменить своего коллегу. Это подготовка резерва и попросту работа «на подхвате»;
• создание сфер совместной ответственности и совместного выполнения заданий. Руководители обязаны постоянно прибегать к этой стратегии - приучать работников к совместной работе для выполнения важных задач. Это похоже на работу землекопов, которые вместе копают ров, принимают совместное решение о его глубине и ширине и координируют свои усилия. Групповая ответственность при выполнении общих задач имеет большое значение для групповой динамики и перехода от индивидуалистического образа мышления к коллективному;
• оперативное решение производственных проблем. Сплоченность членов команды повышается при совместном решении проблем. Поэтому при возникновении трудностей руководители должны собрать всех членов команды для поиска и принятия совместных решений. Познакомьте членов своей команды со стандартными способами решения проблем;
• использование директив. Разместите директивы на стенах так, чтобы они были хорошо видны во время собрания команды. Периодически разговаривайте с членами команды, узнавайте, насколько они следуют директивам. Используйте директивы, чтобы нацеливать команду на решение проблем и устранение конфликтов;
• обсуждение вопросов функционирования команды. При возникновении явных конфликтных ситуаций, проблем общения и прочих явлений, отрицательно влияющих на настроение в коллективе, соберите всю команду. Если проблемы создают отдельные лица, поговорите с ними в индивидуальном порядке;
• совместное посещение тренингов. Важное стратегическое средство сплочения команды - совместное обучение (участие в профессиональных конференциях, тренинги по навыкам эффективного общения, курсы повышения квалификации).

Что способствует улучшению групповой динамики

Совершенствование рабочего процесса для повышения его эффективности - отличный способ сплотить членов команды. Обсуждая различные точки зрения и идеи, члены команды одновременно находят лучшие пути выполнения работы и учатся эффективному взаимодействию.

Привлечение членов команды к подбору новых участников команды. Особенно это полезно в командах, работающих уже длительное время, поскольку опытные сотрудники могут проводить собеседования с претендентами на открытую вакансию в команде. Участвуя в отборе кандидатов, члены команды лучше понимают принципы вашей кадровой политики, ощущают собственную значимость и охотнее принимают новичков в свои ряды.

Проведение мероприятий по улучшению взаимоотношений и взаимопонимания в команде. Временное переключение внимания с работы на личные взаимоотношения положительно сказывается на деятельности команды. Правда, эту стратегию не вес воспринимают всерьез, полагая, что она направлена лишь на совместный отдых членов команды. В действительности же она способствует улучшению групповой динамики, которая в свою очередь повышает эффективность груда.

Когда приходит беда, у нас не говорят: «Это из- за тебя». У нас говорят: «Я с тобой» *** Сплоченная команда

ВЫ знаете, каково население города, в котором вы живете? В Минске, например, около 2 млн. А знаете, сколько в городе по-настоящему сплоченных коллективов, начиная от коммерческих холдингов и заканчивая маленькой “ячейкой общества”?

Судя по уровню безработицы, росту популярности кадровых агентств, активности в разработке инструментов мотивации, увеличению семейных конфликтов и распространяющемуся “угарному” духу наплевательства, можно утверждать, что есть все основания для сегодняшней темы.

На этой неделе разговорились с сотрудником, почему так часто срываются назначенные встречи. Создается впечатление, что надежнее договориться на встречу с конкурентами, чем со своими. И знаете, друзья, на что он сослался? На эмоциональное состояние.

По его словам каждый 4-й белорус страдает разной степенью депрессии. Прозвучала мысль, что вероятность срыва договоренной встречи пропорциональна скученности облаков на небе. Вам не кажется это странным?

А как чудесно все начиналось

Родившись, мы попали в команду. Очень надеюсь, что к тому моменту ваши ближайшие взрослые сохранили для вас атмосферу любви и заботы. Именно сохранили и передали от своих родителей, которые тоже получили ее от таких известных предков как Ной Ламехович и его супруга.

Нас “зачислили в штат”, зарегистрировали, окружили неимоверным вниманием. Со временем, развиваясь в способности рассуждать, мы могли уже сознательно влиять на микроклимат в семье, содействуя сплоченности. Вы помните как это было?

Приходя в новый коллектив, будь то начальная школа, ВУЗ или рабочая группа, мы настраивались на укрепление сплоченности новой для нас команды. Мы отстаивали ее интересы, бегали на различные дистанции ради ее победы, жертвовали сном и сбережениями.

И вдруг, что-то надломилось. То ли горе-руководитель сплаховал, то ли чужая инертность подставила всю команду… В общем, в дверь разочарования постучалась депрессия.

И теперь уже не хочется ничего, кроме солнышка на небе.

Как выглядит сплоченная команда

Талант выигрывает игры, а командная работа — чемпионаты *** Майкл Джордан

Очередная еженедельная планерка. Вы приходите минут за десять до начала. Сотрудники уже что-то обсуждают. Неожиданно один из них кидает в вашу сторону вопрос, удалось ли вам выполнить его поручение и с каким результатом. Вы думаете, а почему бы сразу меня при всех не спросить “тебе можно доверять или нет?”

Другая ситуация. Вы появляетесь на пороге дома уставшей в надежде немного отдохнуть после трудного дня. Но ваш супруг, не уведомив вас, организовал прием гостей. Появятся ли у вас мысли о том, что он вас ни во что не ставит?

Подобные мысли, друзья, лишь звоночки — над сплоченностью необходимо поработать.

В целом термин “сплоченность команды ” зародился не в спортивной среде. Он чуть-чуть не дотягивает до таких понятий как “преданность” и “лояльность”.

Это некое единодушие и чувство локтя. Спаянность личностей, слитность, привязанность настолько сильная, что можно говорить “я и он — одно”. Хотелось бы вам стать частью такой команды?

Тогда делайте ставку на отношения и только потом на функциональность. Сначала живые люди, потом достижения.

Выполняя , я общался с отличными специалистами в одной отрасли, но как люди они все были разные. Набирая в команду сотрудников, мне нужны были не просто спецы (если человек приходит с заявлением, что он спец в определенной сфере, у меня нет оснований ему не доверять; в противном случае его аферистские наклонности быстро обнаружатся во время работы).

Мне нужны люди, способные на преданность. Я должен быть уверенным, что никто из тех кого я нанимаю не станет расшатывать уже построенное “здание”. И тут возникает резонный вопрос:

Из каких людей состоит сплоченная команда

Если вам нужна команда, которая выиграла бы прыжки в высоту, вы ищете двоих, которые могут прыгнуть на 2,5 метра, а не пятерых, которые способны прыгнуть на полметра каждый *** HR-агент

Возможно у вас, дорогие друзья, есть свои стандарты для проведения ассессмента. И если они срабатывают, я только рад. Мой стандарт — личный интерес и доверие, препятствующие зашкаливанию негативных эмоций.

Сплоченность команды очевидна, когда люди, принадлежащие к ней не боятся проявить внимание к “личному” своего сотрудника. Если отношения уже построены, нет никаких опасений нарваться на грубое “не твое дело”. А доверие предотвратит от негативных приписок, мол, “почему он интересуется этим, что ему от меня надо на самом деле?”

Способность откровенно поговорить, сохраняя при этом такт и эмоциональную уравновешенность, не просто хороший признак, а желанное свойство любого сплоченного коллектива.

Каков уровень коммуникации в вашей команде, как часто теряется контроль над эмоциями (и совсем не обязательно, что речь здесь идет о рабочем коллективе). Даже если вы далеко не управляющий и ваши полномочия очень ограничены, вы всегда можете внести изменения своим положительным примером. А я лишь напомню

1. Кто медлен на гнев, тот весьма проницателен, а нетерпеливый превозносит глупость

Кому-то совет — подумать прежде, чем говорить — покажется банальным до занудства. И все же, дорогие друзья, вспомните, легко ли мы находим время на обдумывание или слишком торопливы на слова?

А если все-таки нам удается вопреки нарастанию эмоционального градуса думать, то над чем? Может, над такими вопросами: насколько значима настоящая причина для негодования, каковы подлинные цели текущего диалога?

2. Разумный воздержен в словах своих, и благоразумный хладнокровен

Холодность обычно непривлекательна. Но если горячность в разговоре очевидна, почему бы не взять на себя ответственность и не остудиться?

3. Глупый весь свой дух выплёскивает, а мудрый хранит его спокойным до конца

Представьте, как подобно гейзеру булькает в кастрюле каша. Ласково и аппетитно она выглядит только в спокойном состоянии. Иной раз, когда мы расстроены, мы говорим больше, чем хотим, а потом приходится сожалеть. Не мудрее ли “до конца” напряженного диалога сохранять спокойствие?

4. Ненависть приводит к раздору, а любовь прощает все ошибки

Единственное отличие рационального диалога от судебного процесса в том, что последний сконцентрирован на прошлом. Легкость, с которой припоминаются прошлые обиды, помимо прочего указывает на явные проблемы с доверием.

Как видите, друзья, сплоченная команда — дело непростое. Но если таких команд в городе будет больше, тогда и текучесть кадров и распад семей, а может и распространенность депрессии сократились бы в несколько раз. Вы со мной согласны?

Работа, проделанная в команде, имеет множество преимуществ. Основными из них являются разнообразие знаний, идей и инструментов, которыми обладают члены команды, а также дух товарищества между ними. Наиболее часто встречаемая черта высокоэффективных команд – это сплоченность, то есть мера привлекательности группы для ее участников (а также нежелание оставлять ее). Так, в более сплоченных командах, их члены будут более сговорчивыми и эффективными при достижении целей, которые они поставили перед собой. Недостаток сплоченности в рабочей атмосфере команды, несомненно, влияет на ее производительность из-за ненужного стресса и напряжения между сотрудниками. Таким образом, сплоченность на рабочем месте может в конечном итоге привести к росту успеха компании.

Развитие команды требует времени и часто следует обозначенным этапам, начиная с того, что команда является группой незнакомых друг другу людей и до образования сплоченной команды с общими целями. Согласно исследователю Брюсу Такмену и в групповой динамике и в четырех стадиях развития команды, которые он популяризировал (формирование, столкновение, нормализация, выполнение), лидеры должны поддерживать мотивацию членов команды для того, чтобы успешно преодолеть проблемы, возникающие на этапах столкновения и нормализации (Рисунок 1).

Рисунок 1: Этапы развития команды

Этап формирования представляет начало всего, можно сказать, что это период медового месяца; большие надежды полагаются на всех членов команды. Взаимоотношения развиваются, цель ясна, а основные правила установлены. Этап столкновения возникает, как только члены команды начинают бороться за позиции, ошибаются из-за путаницы, спорят относительно лидерства, стратегии и целей. В это время командное лидерство становится крайне необходимым. Лидер должен преуспеть в поддержании мотивации команды, решении всех проблем и разъяснении целей и задач.

Как только этап столкновения будет преодолен, команда готова к установлению открытых коммуникаций, твердых позиций и норм – это этап нормализации . Наконец-то приобретено доверие, а «когда уровень доверия является высоким, то и связи являются простыми, мгновенными и эффективными». Это является первыми шагами к сплоченности. Как только сплоченность достигнута, команды будут двигаться от нормализации к выполнению , а впоследствии к высокоэффективному выполнению задач.

Что такое сплоченность?

Сплоченность – это мера, с которой члены команды держаться вместе и сохраняют единство в достижении общей цели. Команда, как говорят, находится в состоянии единства, когда ее члены имеют связи, объединяющие их с другими членами команды в единое целое.

Члены высоко сплоченной команды фокусируются на процессе, а не на личности; они уважают каждого в команде, предполагая добрые мотивы; и они полностью отданы решениям и стратегии команды, создавая отчетность внутри ее. Также в сплоченной команде из-за крепких связей среди ее членов, дружной командной обстановки, преданности и личного вклада члена команды в процесс принятия решений, более сильным является моральный дух Успешные бизнес-стратегии обычно выполняются эффективными командами с высоким уровнем командной сплоченности. Высоко сплоченные команды более привержены целям и мероприятиям, счастливы, когда команда преуспевает и чувствуют себя частью чего-то значительного, это все также повышает самооценку, что, в свою очередь, повышает производительность (Рисунок 2).

Рисунок 2. От сплоченности к повышению производительности

Ключевые элементы для достижения командной сплоченности

Высокоэффективные команды – это ключ к успеху компании. Независимо от того, стоит ли задача создать инновационный продукт или услугу, или же спроектировать новый процесс или систему, на команду, а не на отдельных лиц, возлагается больше надежд, чем когда-либо прежде. Идеальная команда объединяет индивидуальные таланты и навыки в суперэффективное целое с возможностями, которые превосходят возможности даже самых талантливых ее членов.

Высокофункциональные команды не являются результатом случайных событий. Они достигают более высоких уровней участия и сотрудничества благодаря тому, что их члены доверяют друг другу, отождествляют себя с командой, а также уверены в своих силах и эффективности. Такие команды обладают высоким уровнем командного эмоционального интеллекта (EI).

Рисунок 3: Взгляд на эмоциональный интеллект

В общем, эмоциональный интеллект определяется как всеохватывающее осознание и понимание эмоций (Рисунок 3). Он применяется при принятии решений, регулировании и самоуправлении, что является очень важным аспектом командной работы. Исследования показали, что эмоциональный интеллект имеет позитивное влияние на командную работу, путем большего сплочения команды.

Формирование эмоционального интеллекта команды требует развития эмоциональной компетентности всей группы как единого целого. Команды, обладающие высоким уровнем EI, установили нормы, которые направлены на укрепление доверия, групповой идентификации и эффективности. В результате этого, их члены более плотно сотрудничают друг с другом и объединяют свои силы более творчески для продвижения работы команды.

Исследование, проведенное организационными экспертами по поведению Ванессой Драскет и Стивеном Вольфом, предлагает следующие три метода формирования EI вашей команды:

1. Найдите время для членов команды, чтобы оценить навыки друг друга.

Межличностное сопереживание имеет большое значение для доверия. Межличностное сопереживание формирует доверие между членами команды; как только достигнуто командное доверие, за ним следует индивидуальное доверие. Команда должна быть осведомлена о навыках и личности каждого члена команды. Люди, работающие в командах, где они узнали друг друга ближе, были более эффективны и выполнили больше работы. Когда члены команды хорошо знают тех, с кем работают, они обретают другой уровень доверия друг к другу. Доверие способствует росту мотивации, а мотивация росту обязательства, если эти показатели существуют в команде, то вы достигли сплоченности, которая, в свою очередь, повышает эффективность.

Тимбилдинг является прекрасным способом для осуществления практики формирования эмоционального интеллекта. Например, когда команда формируется в компании, следует организовать мероприятия по тимбилдингу, даже в нерабочее время и не на рабочем месте, так чтобы члены команды лучше узнали друг друга и проявили сочувствие. Планирование встреч за пределами рабочих мест формирует дух товарищества. Тимбилдинг также укрепляет приверженность организации, так как команда чувствует, что компания заботится об успехе команды в целом. Игры являются одним из способов привлечь членов команды и узнать о навыках друг друга на более личном уровне.

2. Повысьте и управляйте эмоциональными проблемами, которые могут помогать либо мешать прогрессу команды.

Очень важно установить удобный, одобренный командой способ выразить неизбежные гнев, напряжение и разочарование, которые возникают при коллективной работе, и перенаправить эту энергия в нужное русло. И юмор, и шутливость могут стать полезным инструментом в разрешении конфликтов, а также снятии напряжения и стресса.

Приведем несколько примеров хорошо известных компаний.

• В инновационной консалтинговой компании IDEO, члены команды кидали мягкие игрушки в стены комнаты, когда страсти накалялись. Кроме улучшения настроения, эти действия служили напоминанием того, что группа имеет установленные нормы для выражения трудных эмоций, тем самым заставляя их чувствовать себя менее опасными для людей и группы в целом.
• Компания Xerox имела другой подход, члены команды записывали свои претензии и обрезали их по размеру купюры от $1 до $100 в зависимости от того, насколько серьезной они считали проблему и бросали ее в банку «возможностей».

3. Празднуйте успех.

Формирование эмоционального интеллекта команды также требует выражения позитивных эмоций, таких как благодарность и восхищение при превышении всех ожиданий. Признание индивидуальных и командных достижений не только укрепляет индивидуальность команды, но также проявляет ее эффективность и коллективное стремление к совершенству.

Совместные ужины команды после успешного завершения проекта, являются примером типичного празднования. Вся команда отправляется в ресторан для празднования их успеха и тяжелого труда. Другой пример – это благодарность за достижения команды в ежемесячном информационном бюллетене от генерального директора, таким образом, вся компания знакомится с тем, что было достигнуто.

Другие факторы, влияющие на командную эффективность

Хотя сплоченность является важным и определяющим фактором командной эффективности, наличие одной сплоченности не будет гарантировать успеха без организационной приверженности. Члены команды могут чувствовать сплоченность со своими товарищами по команде, но быть полностью отделены от организационных ценностей и наоборот.

Высокоэффективные команды должны обладать командным духом и восприятием поддержки организацией, но командный дух должен быть сильнее восприятия организационной поддержки. Командный дух может быть определен как «степень, в которой как полагают сотрудники команда ценит их вклад и заботится о их благополучии». Восприятие организационной поддержки определяется как «мера, с которой, по мнению сотрудников, организация ценит их вклад и заботится об их благосостоянии».

Кроме сплоченности существует и ряд других факторов, которые важны при развитии команды для выполнения ее работы, что показано ниже и на рисунке 4:

1. Четкий набор задач, которые ясно обозначены руководством
2. Показатели, позволяющие членам команды оценить свою эффективность и связь между работой команды и ключевыми показателями бизнеса
3. Постоянное обучение
4. Право принимать решения важно для достижения бизнес-целей
5. Оценка и вознаграждение команды, а не только отдельные стимулы
6. Открытая культура с простым доступом к необходимой информации и высшему руководству в случае необходимости.

Рисунок 4: Факторы, влияющие на развитие команды

Заключительное слово

Команды управляют успехом организации, хотя создание и руководство высокоэффективными командами является одой из наиболее сложных задач, которая стоит перед любым лидером в условиях текущей конкуренции. Сплоченность является ключевым фактором при функционировании эффективных, высокопроизводительных команд. Эмоциональный интеллект также играет важную роль при создании таких команд, при этом эмоциональный интеллект способствует сплоченности. Управление эмоциями – это то, как вы строите команду. Это возможность вдохновить членов команды. Лидеры должны понимать, как работает командная сплоченность, и как единство дает энергию для команды. Лидеры должны вдохновлять членов команды посредством укрепления чувства принадлежности, сопереживания и взаимоуважения, а кроме этого давать людям возможность выбора и власти над тем, что они могут сделать. Как только это ощущение поддержки, эта основа, создана, результатом является безграничная креативность.

размещено в разделе: Планирование и контроль

найти еще статьи