Condiții de formare a echipei. Posibilitățile largi ale grupului în îmbunătățirea eficienței activităților se realizează datorită întăririi coeziunii acestuia, formării unei echipe. Conceptul de „echipă” este utilizat pe scară largă pentru a caracteriza colectivele de muncă foarte coezive.

În literatura modernă, în cele mai multe cazuri, termenii „echipă” și „grup” sunt folosiți ca sinonimi. Totuși, după cum a menționat D.R. Ilgen, D.A. Major și colab., cuvântul „echipă” este mai precis și de preferat, deoarece nu înseamnă niciun grup social, ci doar unul care se concentrează pe îndeplinirea unei sarcini de afaceri. Cu alte cuvinte, O echipă este un grup de lucru strâns, sau colectiv de muncă.

Team building contribuie prezența membrilor grupului, cum ar fi:

Abilitatea de a asculta, de a empatiza;

Disponibilitatea de a-i ajuta pe ceilalți;

Capacitatea de a găsi baze comune, valori și interese comune;

Claritatea și claritatea pozițiilor;

Dorința de a reduce dispersia opiniilor;

Deschidere, flexibilitate.

Ei previn acest lucru:

Dorința de a domina și de a intra constant într-o ceartă;

Declarații imperative;

Evaluarea ideilor celorlalți ca fiind rele sau greșite;

Obiceiul de a avea întotdeauna dreptate;

Nevoia de a fi un învingător, de a prelua;

Indiferență, apatie, plictiseală.

Nu este întotdeauna posibil să se formeze o echipă coerentă din angajați. Acest lucru necesită următoarele condiții:

1) persoanele care fac munca ar trebui să fie specialiști, să acționeze ca „experți” în rezolvarea sarcinilor care le sunt atribuite;

2) experiența și talentele combinate ale oamenilor care lucrează în echipă trebuie să depășească experiența și abilitățile oricăruia dintre cei care lucrează singur;

3) majoritatea oamenilor ar trebui să poată influența într-o oarecare măsură adoptarea acelor decizii pe care trebuie să le ducă la îndeplinire. Acest lucru le crește interesul pentru cauza comună;

4) fiecare persoană trebuie să aibă o înclinație spre creativitate, care poate fi utilizată sistematic prin implicarea lui în participarea la munca grupului.

Etape de formare a echipei. Team building începe în primul rând cu dezvoltarea coeziunii de grup. Și numai dacă este prezentă, o unitate formală de lucru sau un grup obișnuit poate deveni o echipă. Procesul de formare a echipei trece printr-o serie de etape, etape. Cercetătorul american B. Basho subliniază următoarele patru etape ale acestui proces:

1) Acceptarea de către membrii grupului . În această etapă, neîncrederea, prudența și înstrăinarea în relațiile dintre angajați sunt eliminate și apare dorința de a coopera.

2) Dezvoltarea comunicațiilor și dezvoltarea unui mecanism de luare a deciziilor de grup. Extinderea și intensificarea comunicării, comunicarea sinceră face ca grupul să fie capabil să ia decizii colective.

3) Formarea solidarităţii de grup . Această etapă este o continuare logică și o consecință a extinderii diverselor comunicări, a creșterii încrederii și a întăririi sentimentului de identitate de grup. Membrii grupului sunt mulțumiți de faptul că sunt în el și se ajută reciproc.

4) Dorința de a maximiza succesul grupului prin utilizarea rațională a abilităților individuale, oportunităților și asistenței reciproce, oferind control colectiv informal asupra implementării sarcinilor de grup. Această etapă se caracterizează printr-o schimbare a accentului de la solidaritatea interpersonală și sprijinul către o cauză comună.

Pe măsură ce aceste etape sunt trecute, relațiile de grup ajung la maturitate, ceea ce are un efect pozitiv asupra eficienței muncii.

O clasificare puțin diferită a principalelor etape ale dezvoltării unui grup, transformarea lui în echipă, este propusă de V.M. Davydov. El subliniază, de asemenea patru etape ale dezvoltării sale:

1) Etapa de formare. Membrii grupului se cunosc între ei, organizarea și condițiile de muncă.

2) Etapa de tensiune psihologică.În această etapă, membrii grupului încearcă cu precauție să se cunoască, să se „sondeze” reciproc, să identifice comunitățile și diferențele de poziții, să concureze pentru conducere și influență. În acest moment, relațiile intra-grup sunt caracterizate de neîncredere și tensiune.

3) Etapa de normalizare . Se caracterizează prin stabilirea de opinii comune, așteptări de rol, norme și poziții, stabilizarea relațiilor intra-grup.

4) Etapa de activitate . Grupul se apucă de treabă. Rolurile sociale au fost deja distribuite, au fost clarificate scopurile, obiectivele și specificul activității. În procesul de activități comune și de comunicare informală, detaliile sunt clarificate, oamenii se înțeleg mai bine, învață să țină cont și să anticipeze comportamentul partenerilor.

Condiții de bază pentru o muncă eficientă în echipă .

Mediu de sprijin sugerează că managementul ajută grupurile în formularea obiectivelor comune.

Calificarea și înțelegerea clară a rolurilor îndeplinite. Membrii echipei trebuie să aibă calificările necesare pentru a îndeplini sarcinile și dorința de a participa împreună la procesul de lucru. Munca în echipă presupune o înțelegere clară a rolurilor tuturor membrilor grupului.

Super sarcină. Fiecare echipă ar trebui să aibă o super-sarcină, a cărei dorință unește eforturile angajaților.

Recompensa echipei. Unul dintre principalele stimulente pentru munca în echipă îl reprezintă recompensele materiale și morale, care ar trebui să fie de valoare pentru membrii grupului, să fie percepute ca meritate și să încurajeze angajații să îndeplinească sarcini comune.

Factori ai coeziunii grupului. Nu întotdeauna și nici orice grup se poate transforma într-un întreg unic, bine coordonat. Sunt sigure factori de coeziune a grupului, care include:

1) acordul între membrii grupului cu privire la scopurile acestuia;

2) comunicare și interacțiune largă între membrii grupului;

3) nu prea mare, acceptabilă pentru toți, egalitatea de statut social și de origine a membrilor grupului;

4) democratizarea relațiilor de grup, oferind tuturor membrilor grupului oportunități depline de participare directă la stabilirea normelor și standardelor de grup;

5) părerea pozitivă a membrilor grupului unii despre ceilalți;

6) o nevoie clar exprimată în fiecare membru al grupului pentru acele avantaje, inclusiv protecție, care provin din apartenența la acesta;

7) dimensiunea grupului, suficientă pentru realizarea scopurilor și comunicării acestuia;

8) proximitatea spațială. În prezența altor condiții, există o relație directă între apropierea locurilor de muncă și coeziunea grupului;

9) prevalența experienței pozitive în atingerea scopurilor grupului și protejarea valorilor;

10) compatibilitatea psihologică a membrilor grupului. Este un set de calități individuale ale membrilor grupului care asigură coerența și eficacitatea activităților lor. Compatibilitatea include o serie de calități: fiziologice (sex și vârstă și altele caracteristici fiziologice); psihofiziologice (diferență de temperamente și nevoi biologice); de fapt psihologic (caracterul personal și motivele comportamentului); socio-psihologic (valori, interese, așteptări de rol);

compatibilitate psihologică. Unul dintre punctele de plecare pentru asigurarea compatibilității psihologice este luarea în considerare a caracteristicilor temperamentului membrilor grupului. Temperamentul este un sistem de trăsături de personalitate emoționale și dinamice (care caracterizează viteza reacțiilor psihologice și a activității).În psihologia modernă, tipologia de bază a temperamentelor este larg răspândită, incluzând patru tipuri de ele: sangvin, melancolic, coleric. O schemă grafică destul de clară pentru clasificarea acestor temperamente a fost propusă de un grup de oameni de știință americani condus de G. Eysenck (Figura 16).

nevroticism

coleric melancolic

Introversie Extraversie

sangvin flegmatic

stabilitate emoțională

Figura 16 - Clasificarea temperamentelor (G. Eysenck și alții)

Această schemă vă permite să clasificați diferite temperamente ale oamenilor în funcție de două grupuri de indicatori: introversie - extraversiune(axa orizontală) și stabilitate emoțională - nevroticism(axa verticala).

extraversiuneînseamnă orientarea psihologică a unei persoane către lumea exterioară, ceilalți, comunicarea cu alte persoane, deschiderea și activitatea.

Introversie - tipul opus, care implică focalizarea atenției individului asupra propriei sale lumi interioare și interese, reflexivitate crescută, concentrare pe experiențele interne și pasivitatea externă, izolare. stabilitate emoționalăînseamnă stabilitatea sistemului nervos, manifestată în calm, imunitate ridicată în raport cu stresul etc.

nevroticism- calitatea exact opusă.

Axele de coordonate ale acestei scheme grafice pot fi împărțite în unități (puncte) de măsură, și astfel avem ocazia de a oferi o evaluare mai diferențiată a temperamentelor anumitor persoane decât o simplă atribuire la cele patru tipuri principale.

Cunoașterea și luarea în considerare a caracteristicilor temperamentului este o condiție importantă pentru asigurarea compatibilității și eficienței grupului, precum și a repartizării optime a sarcinilor. Într-un grup, trăsăturile negative ale unui temperament pot fi echilibrate de trăsăturile pozitive ale altuia, de exemplu, pesimismul și izolarea melancolicului - optimismul și sociabilitatea sangvinului. Ușurința de a schimba dispozițiile și hobby-urile colericului completează bine calmul, logica și intenția constantă a flegmaticului.

Utilizarea optimă a calităților individuale și de afaceri ale angajaților poate fi asigurată prin diverse mecanisme de compatibilitate psihologică, dintre care cele mai importante sunt următoarele:

1) asemănarea și complementaritatea (complementaritatea) calităților lucrătorilor care interacționează;

2) contrast de proprietăți și calități. Acest mecanism de compatibilitate este destul de rar și se manifestă în principal numai atunci când toți angajații au o aspirație pronunțată către un scop colectiv comun. În acest caz, angajații cu calități contrastante reflectă și percep realitatea mai pe deplin, de exemplu, optimismul excesiv al unor angajați în posibilitatea atingerii scopului este răcit de pesimiștii care pregătesc grupul pentru cel mai rău caz;

3) homeostazia - autoreglarea sistemului, care asigură menținerea echilibrului prin schimbul de informații; redistribuirea rolurilor și funcțiilor, în scopul sustenabilității și eficacității activităților de grup. Fenomenul homeostaziei se observă cel mai clar în echipele foarte motivate și unite.

Compatibilitatea este una dintre cele mai importante condiții pentru coeziunea și eficacitatea grupului. În general, coeziunea grupului depinde în mod natural de parametri precum vârsta, nivelul de educație, durata șederii în organizație, orientările comune valorilor sociale, opiniile politice și religioase, amploarea comunicării de grup, personalitatea și stilul liderului etc.

Definiţia group cohesion. După cum arată chiar și o simplă enumerare a condițiilor și factorilor coeziunii de grup, formarea și aprofundarea acesteia este o sarcină destul de complexă, în funcție de multe variabile. Determinarea gradului de coeziune a grupului este o condiție importantă pentru un management eficient, de care trebuie luată în considerare la alegerea stilului și metodelor de conducere, la determinarea capacităților generale ale echipei, stabilirea sarcinilor și monitorizarea implementării acestora. Figura 17 prezintă etapele coeziunii grupului. În fiecare etapă este posibilă apariția unor tendințe negative și revenirea grupului la stadiile anterioare de dezvoltare sau prăbușirea grupului.

Creșterea 1. Transformarea grupului într-o zonă concertată

2. Stăpânirea profundă de către toți membrii grupului a normelor, regulilor,

obiective, atitudini

3. Adaptarea reciprocă a membrilor grupului, consolidarea pozitivului

relațiile personale dintre cei mai mulți dintre ei

4. Orientarea membrilor grupului într-o situație socială,

Gradul de formare a orientărilor valorice comune

coeziune

Figura 17 - Etapele coeziunii grupului

La etapa de formare a echipei sunt rezolvate problemele de compatibilitate a membrilor echipei. Aceeași problemă apare și în cazul oricăror modificări în componența grupului.

Echipele foarte coezive prezintă de obicei următoarele caracteristici: :

Grupul funcționează ca un întreg, membrii săi nu se deranjează în mod inutil și nu interferează între ei atunci când interacționează;

Toți membrii echipei participă eficient la eforturile acesteia, lucrează conștiincios și nu se sfiesc de la muncă, chiar și atunci când se ivește oportunitatea;

Efectuând sarcini individuale, membrii grupului sunt ghidați de realizarea unei cauze comune;

Membrii echipei folosesc rațional resursele, echipamentele și calificările pentru a atinge obiectivele comune;

Un lider poate fi ghidat de un astfel de model în activitățile sale practice, clarificându-se anterior pentru el însuși, dacă natura sarcinilor rezolvate de echipă permite (sau necesită) coeziune ridicată a acesteia.

Eficacitatea muncii colective depinde de organizarea sa corectă.

Test de autocontrol

1. Grupul de lucru este:

A) reunirea oamenilor pentru atingerea obiectivelor de afaceri care interacționează între ele pentru o perioadă lungă de timp;

B) reunirea oamenilor pentru a lucra;

C) o asociere de oameni pentru atingerea obiectivelor de afaceri care interacționează între ei pentru o perioadă suficient de lungă, iar fiecare contactează cu toți ceilalți și își dă seama că sunt membri ai grupului, se identifică cu acesta.

2. Grupurile relativ autonome cărora le este delegată autoritatea de a îndeplini anumite sarcini sunt:

a) comitete

B) grupuri de comandă;

B) grupuri țintă.

3. Starea este:

A) un model de acțiuni așteptate de la un individ atunci când desfășoară o activitate legată de alte persoane;

B) determinarea poziţiei unui membru al grupului în raport cu aceştia;

C) rangul social al individului în grup;

D) o măsură a nivelului de recunoaștere, respect și acceptare a individului de către participanții săi.

4. Semnele distinctive ale unui grup formal sunt:

A) o compoziție și o structură bine definite, o definiție și o distribuție rigidă a rolurilor, pot fi deschise noilor membri ai organizației;

B) scopurile și obiectivele comune grupului, stabilirea statutelor, drepturilor și obligațiilor;

C) compoziția și structura clar definite, definirea și distribuția rolurilor.

5. Coeziunea este caracterizată:

A) atractivitatea grupului pentru fiecare dintre membrii săi, precum și tipul de cooperare și comunicări de grup;

B) cooperare pe o perioadă lungă de timp;

C) dorinta de a ramane in grup;

D) cooperarea bazată pe legăturile de familie, compatibilitatea personajelor și a opiniilor.

6. Comanda este:

A) o asociație stabilă de oameni care luptă pentru un scop comun;

B) o forță de muncă foarte coerentă;

C) conducătorul și asistenții săi cei mai apropiați.

7. Temperamentul este:

A) orientarea psihologică a unei persoane către lumea exterioară, ceilalți, comunicarea cu alte persoane, deschiderea și activitatea;

B) un sistem de trăsături de personalitate emoționale și dinamice.

8. Care este condiția pentru asigurarea compatibilității psihologice a indivizilor:

A) viteza de reacție psihologică;

B) trăsături ale temperamentului membrilor grupului;

C) statutul social al membrilor grupului;

D) orientarea psihologică a unei persoane.

9. Extraversia este:

A) orientarea psihologică a individului către lumea exterioară, ceilalți, comunicare;

B) un sistem de trăsături de personalitate emoționale și dinamice;

C) contrastul proprietăților și calităților individului.

10. Normele de grup sunt:

A) costurile cu forța de muncă ale indivizilor pentru atingerea scopului;

B) elemente ale structurii grupului, reguli de conduită oficială;

C) potenţialul grupului.

Membrii unei echipe coezive sunt dedicați mai mult intereselor ei decât ale lor. Oamenii dintr-o echipă bine gestionată și unită sunt dedicați intereselor ei. Au un stil de echipă foarte dezvoltat și identificarea obiectivelor grupului cu interesele personale. De asemenea, ei percep grupul ca o singură entitate și încearcă să-l protejeze de interferențele externe. Acest lucru întărește grupul, devine capabil să facă față în mod independent problemelor și situațiilor neprevăzute. Membrii grupului se sprijină reciproc în procesul diferitelor schimbări, ceea ce îi ajută să depășească dificultățile.

O echipă bine închegată are o serie de avantaje.

1. Posibilitatea stabilirii standardului de calitate al grupului. Deoarece acest standard este stabilit în unanimitate de către întregul grup, este mai ușor de controlat decât standardele străine impuse grupului din exterior.

2. Membrii echipei mențin contacte strânse de lucru. Lucrând în grup, oamenii învață unii de la alții. Rigiditatea și amânarea cauzate de ignoranță sau ignoranță scad pe măsură ce are loc învățarea reciprocă.

3. Membrii echipei sunt familiarizați cu activitățile celuilalt. Se realizează astfel posibilitatea de a continua munca chiar și după plecarea unuia dintre angajați.

4. Este posibilă introducerea în practică a grupului de programare impersonală. Programul creat ar trebui să fie proprietatea întregii echipe, nu a unui individ.

Programarea impersonală se referă la un stil specific de lucru în care proiectele, programele și documentația sunt considerate proprietatea întregului grup și nu a individului care le-a dezvoltat. Dacă dezvoltatorii își percep munca în acest fel, ei sunt mai dispuși să o dea altor membri ai grupului pentru verificare, percep cu ușurință criticile și se străduiesc să lucreze la îmbunătățirea sistemului. În același timp, echipa de dezvoltare devine mai coerentă, deoarece toată lumea se simte responsabilă pentru dezvoltarea întregului sistem.

Pe lângă îmbunătățirea calității arhitecturii sistemului, a programelor și a documentației, programarea impersonală îmbunătățește și relațiile în cadrul unui grup și stimulează discuția informală a unei probleme, indiferent de statutul social, experiența și genul. Pe măsură ce proiectul progresează, membrii echipei devin mai activi în menținerea relațiilor de lucru între ei. Toți acești factori contribuie la coeziune și la faptul că fiecare angajat se percepe ca parte dintr-o echipă.

Mulți factori pot influența coeziunea grupului, inclusiv cultura organizațională și exprimarea trăsăturilor de personalitate în cadrul grupului. Managerii pot dezvolta coeziunea în mai multe moduri. Puteți organiza evenimente sociale pentru angajați și familiile acestora. Puteți insufla un sentiment de identitate în grup, pentru care trebuie să fie numit, pentru a determina esența echipei și sfera activităților acesteia. Managerii ar trebui să desfășoare activități (cum ar fi jocuri și sporturi) care au drept scop direct construirea unei echipe.

Totuși, din experiența mea, pot spune că cel mai bun mod hrăniți spiritul de echipă - pentru a permite tuturor să simtă că au o anumită cotă de responsabilitate și că sunt de încredere, precum și pentru a asigura accesul la informațiile despre proiect pentru toți membrii echipei. Uneori, managerii consideră că nu ar trebui să dezvăluie anumite informații. Cu toate acestea, o astfel de conduită va crea în mod constant un sentiment de neîncredere în grup. Un simplu schimb de informații este cel mai ieftin și mai eficient mod de a-i face pe oameni să se simtă parte dintr-o echipă.

Cu toate acestea, grupurile puternice și coezive pot fi, de asemenea, problematice.

1. Rezistența inconștientă la schimbarea liderului. Dacă liderul unui grup coeziv trebuie înlocuit cu cineva din exterior, membrii grupului se pot opune colectiv noului lider. Muncitorii petrec mult timp rezistând schimbărilor și inovațiilor propuse de noul lider, în timp ce productivitatea scade treptat. Prin urmare, ori de câte ori este posibil, un nou lider ar trebui să fie numit din cadrul grupului.

2. gândirea de grup. Acesta este numele unei situații în care calitățile valoroase de lucru ale membrilor grupului sunt distruse ca urmare a dăruirii față de echipă. Prezentarea propunerilor alternative este înlocuită de aderarea la normele și deciziile grupului. Orice idee este acceptată dacă este benefică pentru majoritatea, în timp ce alternativele nu sunt luate în considerare.

Pentru a evita problema gândirii de grup, este necesar să se organizeze întâlniri formale în care membrii echipei vor fi obligați să-și exprime propriile gânduri într-un fel sau altul. De asemenea, este posibil să se invite experți independenți să revizuiască decizia grupului. Echipa ar trebui să fie formată din oameni care sunt capabili să discute, să pună întrebări și atentie speciala la o poziție stabilită. În timpul discuțiilor, astfel de oameni acționează ca dezbateri înverșunați, punând la îndoială în mod constant deciziile grupului, încurajând astfel membrii grupului să se gândească și să-și evalueze acțiunile.

Comunicarea de grup

Pentru o echipă de dezvoltare a unui produs software, este pur și simplu necesar un factor de comunicare dezvoltat, de exemplu. comunicare și mijloace bune de comunicare între membrii grupului. Angajații ar trebui să se informeze reciproc despre progresul muncii lor, deciziile care au fost luate cu privire la proiect și schimbările necesare care sunt valoroase, pe măsură ce angajații încep să înțeleagă mai bine motivația colegilor lor, punctele forte și punctele slabe ale acestora.

Următorii indicatori pot influența eficacitatea comunicării.

1. Mărimea benzii. Cu cât grupul este mai mare, cu atât este mai dificil să se asigure o comunicare constantă între membrii săi. Indicatorul legăturilor unidirecționale dintr-un grup este calculat prin formula P X( P- 1), unde P- mărimea benzii. Din aceasta putem înțelege că într-un grup de 7-8 persoane pot exista persoane cu un indicator scăzut de conexiuni. Diferența de poziție socială a membrilor grupului duce la apariția mai multor relații unidirecționale. Membrii unui grup cu o poziție mai înaltă în societate au mai multe șanse să domine comunicarea cu colegii lor de rang inferior, care, la rândul lor, sunt reticenți în a lua contact sau a-și exprima gândurile critice.

2. Structura grupului. Lucrătorii care se află în grupuri cu o structură informală comunică mai ușor între ei decât în ​​grupuri care au o anumită ierarhie oficială în relații. În aceasta din urmă, comunicarea are loc clar într-o succesiune ierarhică (într-o direcție sau alta). Este posibil ca angajații de pe aceeași treaptă ierarhică să nu comunice deloc între ei. Aceasta este în principal o problemă pentru proiectele de anvergură care implică mai multe echipe de dezvoltare software. Dacă într-un astfel de proiect, angajații diferitelor departamente comunică doar prin managerii lor, acest lucru poate duce la întârzieri în muncă și la neînțelegere reciprocă.

3. Componența grupului. Dacă în grup există multe persoane cu caracteristici de personalitate similare, acestea pot intra în conflict între ele, drept urmare nivelul de comunicare în grup poate fi redus semnificativ. Oamenii comunică cel mai bine în grupurile de sex mixt decât în ​​grupurile de sex omogene. În rândul femeilor predomină orientarea spre exterior, prin urmare în grup ele servesc ca un fel de regulatori ai relațiilor, facilitând comunicarea.

4. Mediu de lucru. Organizarea corectă a locului de muncă este un factor fundamental în dezvoltarea sau inhibarea legăturilor de comunicare într-un grup.

Organizarea grupului

Echipele mici de programatori sunt cel mai bine organizate într-un mod ușor, informal. Liderul participă la lucrul la produsul software în mod egal cu ceilalți membri ai grupului. Liderul tehnic poate fi persoana care gestionează cel mai bine procesul de dezvoltare. Un grup informal discută întotdeauna despre munca viitoare cu toți membrii echipei, iar sarcinile sunt atribuite în conformitate cu capacitățile și experiența unui anumit angajat. Proiectarea sistemului de nivel înalt este realizată de specialiști seniori, proiectarea de nivel scăzut este lăsată în sarcina angajatului căruia i se atribuie o anumită sarcină.

Munca grupurilor informale poate fi extrem de eficientă, mai ales dacă majoritatea membrilor grupului sunt profesioniști experimentați și calificați. Grupul funcționează ca o entitate democratică în care deciziile sunt luate cu majoritate de voturi. Din punct de vedere psihologic, acest lucru generează spirit de echipă și, prin urmare, duce la o coeziune mai puternică și o productivitate mai mare. Organizarea informală a grupului poate fi un deserviciu dacă grupul este format din personal neexperimentat sau incompetent. Există o lipsă de conducere capabilă să gestioneze munca, ceea ce duce la o lipsă de coordonare a muncii și, eventual, la eșecul proiectului.

Beck (Beck, ) în cartea sa despre programarea „extremă” a descris un mod destul de interesant de organizare a unui grup informal. Conform acestei abordări, deciziile care se aflau în termenii de referință ale managerului (de exemplu, problemele legate de programul de lucru) sunt transferate în responsabilitatea echipei. Programatorii lucrează la cod în perechi și își asumă responsabilitatea colectivă pentru programele pe care le dezvoltă. Conform rezultatelor rapoartelor, acest mecanism de selecție a grupurilor funcționează destul de bine. Cu toate acestea, în opinia mea, această abordare, ca și metoda camerei curate (vezi capitolul 19), necesită participarea unui personal înalt calificat și cu o motivație personală puternică pentru a avea succes.

Consider că calitățile personale ale angajaților au cea mai puternică influență asupra productivității (voi reveni la o discuție a acestei probleme în capitolul 23). Pentru a profita la maximum de personalul cu înaltă calificare, mulți experți sugerează construirea unei echipe în jurul unui singur programator principal cu înaltă calificare. Principiul de bază al unei astfel de organizații este că o persoană competentă și cu experiență este responsabilă pentru dezvoltarea întregului produs software. Programatorul principal nu ar trebui să fie încărcat cu lucrări de rutină, dimpotrivă, are nevoie de sprijin bun în rezolvarea problemelor administrative și tehnice. Un astfel de angajat ar trebui să fie ferit și de comunicarea excesivă cu specialiștii din afara grupului (Fig. 2).

Orez. 2. Echipa cu programatorul principal

Membrii principali (nucleul) ai echipei de programator principal sunt următoarele persoane.

1) Programatorul principal care își asumă responsabilitatea principală pentru dezvoltarea, programarea, testarea și implementarea sistemului.

2) Un asistent (adjunct) cu experiență al programatorului principal, al cărui rol este să sprijine programatorul principal și să valideze sistemul software.

3) Administrator care preia toate lucrările de birou legate de proiect (de exemplu, managementul configurației, procedurile finale)

În funcție de tipul și dimensiunea sarcinii aplicate, profesioniștii din grupul de specialiști pot fi invitați ca personal temporar sau permanent să lucreze în echipă. Poate fi un administrator, un specialist în instrumente de dezvoltare software, un specialist în sistem de operare sau limbaj de programare sau un tester de sistem.

Motivul pentru această abordare poate fi următorul: câți specialiști în software, atâtea diferențe în abilitățile de programare. Nivelul productivității muncii (pe o scară condiționată de la cei mai buni până la cei mai răi programatori) poate varia de 25 de ori. Prin urmare, este necesar să se utilizeze capabilitățile celor mai buni angajați cu cea mai mare eficiență, oferindu-le suport optim. Deși ideea unei echipe de programatori principal are peste 25 de ani, este totuși una dintre cele mai eficiente modalități de a organiza grupuri mici de programatori.

Dacă puteți găsi oamenii potriviți, atunci organizarea grupului în acest fel va duce la succes. Cu toate acestea, aceste grupuri au și propriile lor probleme.

1. Dezvoltatorii și programatorii talentați sunt rari. Și organizarea grupului se bazează pe cel mai competent programator principal și pe asistentul său. Dacă fac greșeli, nu există cu cine să discute despre deciziile lor. Într-un grup democratic, în schimb, toată lumea poate negocia o soluție și astfel să descopere și să evite greșelile.

2. Programatorul principal este responsabil pentru execuția generală a proiectului și poate, de asemenea, să-și ia credit dacă are succes. Cu toate acestea, membrii grupului pot să nu fie de acord cu acest lucru dacă rolul lor în proiect nu este suficient recunoscut. În acest caz, nevoile lor de evaluare nu sunt îndeplinite, deoarece tot creditul va fi atribuit programatorului principal.

3. Posibilitatea de neexecutare a proiectului în caz de îmbolnăvire sau concediere a programatorului principal și a adjunctului acestuia. Este posibil ca managerii de proiect să nu fie de acord cu un astfel de risc.

4. Structura organizatorică a firmei poate să nu poată asigura acest tip de grup. Companiile mari tind să aibă ierarhii corporative bine dezvoltate, așa că numirea unui programator principal extern poate fi o provocare. Și în companiile mici, este aproape imposibil să desemnezi un angajat pentru a îndeplini o singură sarcină.

Prin urmare, structura grupurilor cu un programator principal poate fi o idee foarte riscantă pentru organizație. Totuși, din ea se poate învăța ceva cu adevărat util: este necesar să sprijiniți programatorii talentați prin acordarea de asistenți, administratori etc. În acest fel, abilitățile angajaților talentați pot fi utilizate cel mai eficient. Alocarea unei persoane foarte specializate pentru perioade scurte de timp în echipe de dezvoltare separate poate fi mai eficientă decât utilizarea unui programator cu experiență vastă pe o perioadă lungă de timp, lucrând la un singur proiect.

Coeziunea ajută echipa să reunească diferitele opinii și puncte forte ale angajaților, creând un grup de lucru dinamic și încrezător în sine. Vreau să reiterez: strategiile de coeziune sunt dezvoltate cu membrii echipei în sine, și nu impuse de liderul echipei.

Iată câteva strategii cheie pentru realizarea coeziunii echipei:

• asigurarea dublării funcţiilor. Aceasta înseamnă antrenament încrucișat, astfel încât fiecare membru al echipei să își poată înlocui colegul în orice moment. Aceasta este pregătirea rezervei și pur și simplu lucrați „pe cârlig”;
• crearea de zone de responsabilitate comună și îndeplinirea comună a sarcinilor. Managerii trebuie să recurgă constant la această strategie – să-i obișnuiască pe angajați să lucreze împreună pentru a îndeplini sarcini importante. Este similar cu munca excavatorilor care sapă împreună un șanț, iau o decizie comună cu privire la adâncimea și lățimea acestuia și își coordonează eforturile. Responsabilitatea de grup în îndeplinirea sarcinilor comune este de mare importanță pentru dinamica grupului și trecerea de la un mod individualist de gândire la unul colectiv;
• rezolvarea promptă a problemelor de producție. Coeziunea membrilor echipei este sporită prin rezolvarea comună a problemelor. Prin urmare, atunci când apar dificultăți, liderii ar trebui să adune toți membrii echipei pentru a căuta și a lua decizii comune. Prezintă-i membrilor echipei tale tehnici standard de rezolvare a problemelor;
• folosind directive. Afișați directive pe pereți, astfel încât acestea să fie clar vizibile în timpul întâlnirii echipei. Discutați periodic cu membrii echipei pentru a afla cum respectă directivele. Utilizați directive pentru a direcționa echipa către rezolvarea problemelor și soluționarea conflictelor;
• discutând despre funcționarea echipei. În cazul unor situații de conflict evidente, probleme de comunicare și alte fenomene care afectează negativ starea de spirit în echipă, adună întreaga echipă. Dacă indivizii creează probleme, discutați cu ei individual;
• participarea în comun la antrenamente. Un mijloc strategic important de team building este instruirea comună (participarea la conferințe profesionale, traininguri privind abilitățile de comunicare eficientă, cursuri de perfecționare).

Ceea ce îmbunătățește dinamica grupului

Îmbunătățirea fluxului de lucru pentru a-l face mai eficient este o modalitate excelentă de a reuni membrii echipei. Discuând diferite puncte de vedere și idei, membrii echipei găsesc simultan cele mai bune modalități de a-și duce treaba la bun sfârșit și de a învăța cum să comunice eficient.

Implicarea membrilor echipei în selecția noilor membri ai echipei. Acest lucru este util în special în echipele care există de mult timp, deoarece angajații cu experiență pot intervieva candidații pentru o poziție deschisă în echipă. Prin participarea la selecția candidaților, membrii echipei înțeleg mai bine principiile politicii dvs. de personal, își simt propria importanță și sunt mai dispuși să accepte noii veniți în rândurile lor.

Desfășurarea de activități de îmbunătățire a relațiilor și înțelegerii reciproce în echipă. Trecerea temporară a atenției de la locul de muncă la relațiile personale are un efect pozitiv asupra performanței echipei. Adevărat, această strategie nu este luată în serios, crezând că vizează doar recrearea în comun a membrilor echipei. De fapt, ajută la îmbunătățirea dinamicii grupului, ceea ce la rândul său crește eficiența grupului.

Când apar necazuri, nu spunem: „Este din cauza ta”. Noi spunem: „Sunt cu tine” *** Echipa strânsă

Știți care este populația orașului în care locuiți? În Minsk, de exemplu, sunt aproximativ 2 milioane. Știți câte echipe cu adevărat unite sunt în oraș, de la exploatații comerciale la o mică „celulă a societății”?

Judecând după rata șomajului, popularitatea tot mai mare a agențiilor de recrutare, activitatea în dezvoltarea instrumentelor motivaționale, creșterea conflictelor familiale și răspândirea spiritului de scuipat „monoxid de carbon”, se poate susține că există toate motivele pentru subiectul de astăzi. .

Săptămâna aceasta, am vorbit cu un angajat despre motivul pentru care întâlnirile sunt atât de des întrerupte. Se pare că este mai de încredere să aranjezi o întâlnire cu concurenții decât cu a ta. Și știți, prieteni, la ce s-a referit? Pe o stare emoțională.

Potrivit acestuia, fiecare al 4-lea belarus suferă de diferite grade de depresie. S-a ridicat ideea că probabilitatea de a perturba o întâlnire convenită este proporțională cu densitatea norilor de pe cer. Nu crezi că asta e ciudat?

Și cât de minunat a început totul

Ne-am născut într-o echipă. Sper cu adevărat că până atunci cei mai apropiați adulți ai tăi au păstrat pentru tine o atmosferă de dragoste și grijă. L-au salvat și l-au transmis de la părinții lor, care l-au primit și de la strămoși celebri precum Noah Lamekhovich și soția sa.

Eram „înscriși la stat”, înregistrați, înconjurați de o atenție incredibilă. De-a lungul timpului, dezvoltându-ne în capacitatea de a raționa, am putea deja influența în mod conștient microclimatul din familie, contribuind la coeziune. Îți amintești cum a fost?

Venind la o nouă echipă, fie că este o școală elementară, o universitate sau un grup de lucru, ne-am conectat pentru a întări coeziunea unei noi echipe pentru noi. I-am apărat interesele, am alergat pe diferite distanțe de dragul victoriei ei, am sacrificat somnul și economiile.

Și brusc, ceva s-a rupt. Ori nefericitul lider a gafat, ori inertia altcuiva a incadrat intreaga echipa... In general, depresia a batut la usa dezamagiri.

Și acum nu vreau altceva decât soarele pe cer.

Cum arată o echipă unită?

Talentul câștigă jocuri, munca în echipă câștigă campionate*** Michael Jordan

Încă o întâlnire săptămânală. Ajungi cu zece minute înainte de start. Angajații discută deja ceva. Brusc, unul dintre ei îți aruncă o întrebare în direcția ta, dacă ai reușit să-i îndeplinești comanda și cu ce rezultat. Crezi, de ce să nu mă întrebi imediat în fața tuturor „poți avea încredere sau nu?”

O altă situație. Apari în pragul casei obosit în speranța unui pic de odihnă după o zi grea. Dar soțul tău, fără să te anunțe, a organizat o recepție. Ai gânduri că nu te bagă în nimic?

Asemenea gânduri, prieteni, sunt doar clopote - trebuie lucrată coeziunea.

În general, termenul coeziunea echipei” nu își are originea într-un mediu sportiv. El este puțin scurt de concepte precum „loialitate” și „loialitate”.

Acesta este un fel de unanimitate și un sentiment de cot. Solidaritatea personalităților, fuziunea, atașamentul este atât de puternică încât poți spune „eu și el suntem una”. Ți-ar plăcea să faci parte dintr-o astfel de echipă?

Apoi pariază pe relații și abia apoi pe funcționalitate. Mai întâi oamenii vii, apoi realizările.

Performant, am comunicat cu specialiști excelenți din aceeași industrie, dar ca oameni toți erau diferiți. La recrutarea angajaților aveam nevoie de mai mult decât de specialiști (dacă o persoană vine cu o declarație că este expert într-un anumit domeniu, nu am de ce să nu am încredere în el; altfel, tendințele sale de escrocherie vor fi dezvăluite rapid în timpul muncii).

Am nevoie de oameni capabili de devotament. Trebuie să mă asigur că niciunul dintre oamenii pe care îi angajez nu va zgudui „clădirea” care a fost deja construită. Și atunci apare o întrebare rezonabilă:

Din ce fel de oameni este formată o echipă unită?

Dacă vrei ca o echipă să câștige săritura în înălțime, cauți doi care pot sări 2,5 metri, nu cinci care pot sări jumătate de metru fiecare *** agent HR

Poate că voi, dragi prieteni, aveți propriile standarde pentru efectuarea unei evaluări. Și dacă funcționează, sunt doar fericit. Standardul meu este interesul și încrederea în sine, împiedicând emoțiile negative să nu iasă la scară.

Coeziunea echipei este evidentă atunci când persoanele care aparțin acesteia nu se tem să arate atenție la „personalul” angajatului lor. Dacă relația a fost deja construită, nu există nicio teamă de a întâlni un nepoliticos „nu e treaba ta”. Și încrederea va preveni atribuțiile negative, spun ei, „de ce este interesat de asta, de ce are nevoie cu adevărat de la mine?”

Abilitatea de a vorbi sincer, menținând în același timp tactul și echilibrul emoțional, nu este doar un semn bun, ci o proprietate de dorit a oricărei echipe unite.

Care este nivelul de comunicare în echipa ta, cât de des se pierde controlul asupra emoțiilor (și nu este deloc necesar ca aici să vorbim despre o echipă de lucru). Chiar dacă ești departe de a fi un manager și puterile tale sunt foarte limitate, poți oricând să faci diferența cu exemplul tău pozitiv. Și doar reamintesc

1. Cel care este lent la mânie este foarte perceptiv, dar cel care este nerăbdător exaltă prostia.

Pentru unii, sfatul - să se gândească înainte de a vorbi - le va părea banal până la plictisire. Și totuși, dragi prieteni, amintiți-vă, găsim ușor timp să gândim sau suntem prea grăbiți să vorbim?

Și dacă, în ciuda gradului emoțional în creștere, reușim totuși să ne gândim, atunci la ce? Poate la astfel de întrebări: cât de semnificativ este motivul real al indignării, care sunt scopurile reale ale dialogului actual?

2. Cel priceput este înfrânat în cuvintele lui, iar cel înțelept este cu sânge rece

Răceala este de obicei neatractiv. Dar dacă vehemența în conversație este evidentă, de ce să nu preiei controlul și să te răcorim?

3. Cel nebun își revarsă tot duhul, iar cel înțelept îl ține calm până la capăt

Imaginați-vă cum terciul gâlgâie într-o cratiță ca un gheizer. Cu afecțiune și apetisant, ea arată doar într-o stare calmă. Uneori, când suntem supărați, spunem mai mult decât ne dorim și atunci trebuie să regretăm. Nu ar fi mai înțelept să rămânem calm „până la sfârșitul” unui dialog tensionat?

4. Ura duce la ceartă, dar iubirea iartă toate greșelile

Singura diferență dintre dialogul rațional și litigii este că acesta din urmă este concentrat pe trecut. Ușurința cu care sunt amintite durerile din trecut indică, de asemenea, probleme clare de încredere.

După cum vedeți, prieteni echipă unită- nu este o sarcină ușoară. Dar dacă ar exista mai multe astfel de echipe în oraș, atunci fluctuația de personal și destrămarea familiilor, și poate prevalența depresiei, s-ar reduce de mai multe ori. Ești de acord cu mine?

Munca în echipă are multe beneficii. Principalele sunt diversitatea de cunoștințe, idei și instrumente pe care le au membrii echipei, precum și camaraderia dintre ei. Cea mai comună caracteristică a echipelor performante este coeziunea, care este o măsură a atractivității grupului pentru membrii săi (precum și reticența de a-l părăsi). Astfel, în echipele mai închegate, membrii lor vor fi mai îngăduitori și mai eficienți în atingerea obiectivelor pe care și le-au propus. Lipsa de coeziune în atmosfera de lucru a echipei va afecta, fără îndoială, productivitatea acesteia din cauza stresului și tensiunii inutile dintre angajați. Astfel, coeziunea la locul de muncă poate duce în cele din urmă la un succes sporit al companiei.

Dezvoltarea echipei necesită timp și deseori urmează un set de repere, de la a fi un grup de străini până la formarea unei echipe coezive, cu obiective comune. Potrivit cercetătorului Bruce Tuckman, atât în ​​dinamica grupului, cât și în cele patru etape de dezvoltare a echipei pe care le-a popularizat (formare, ciocnire, normalizare, execuție), liderii trebuie să mențină membrii echipei motivați pentru a depăși cu succes provocările pe care le ridică ciocnirea și normalizarea. etape (Figura 1).

Figura 1: Etapele dezvoltării echipei

Etapă formare reprezintă începutul tuturor, se poate spune că aceasta este perioada lunii de miere; așteptările mari se bazează pe toți membrii echipei. Relațiile se dezvoltă, scopul este clar și se stabilesc regulile de bază. Etapă ciocniri apare de îndată ce membrii echipei încep să lupte pentru poziții, să facă greșeli din cauza confuziei, să se ceartă despre leadership, strategie și obiective. În acest moment, conducerea echipei devine esențială. Liderul trebuie să exceleze în menținerea echipei motivate, rezolvarea tuturor problemelor și clarificarea scopurilor și obiectivelor.

Odată ce faza de coliziune a fost depășită, echipa este gata să stabilească comunicări deschise, poziții și norme ferme - aceasta este faza normalizare. Încrederea este în sfârșit dobândită și „când nivelul de încredere este ridicat, atunci conexiunile sunt simple, instantanee și eficiente”. Acesta este primul pas spre solidaritate. Odată atinsă coeziunea, echipele vor trece de la normalizare la implementareși, ulterior, la finalizarea sarcinilor extrem de eficientă.

Ce este coeziunea?

Coeziunea este măsura în care membrii echipei rămân uniți și rămân uniți în urmărirea unui obiectiv comun. Se spune că o echipă este într-o stare de unitate atunci când membrii ei au conexiuni care îi unesc cu alți membri ai echipei în ansamblu.

Membrii unei echipe foarte coezive se concentrează mai degrabă pe proces decât pe individ; respectă pe toți cei din echipă, asumându-și motive bune; și sunt pe deplin implicați în deciziile și strategia echipei, creând responsabilitate în cadrul acesteia. Moralul este, de asemenea, mai puternic într-o echipă coerentă datorită legăturilor puternice dintre membrii săi, mediului de echipă prietenos, dăruirii și contribuției personale a unui membru al echipei la procesul de luare a deciziilor Strategiile de afaceri de succes sunt de obicei realizate de echipe eficiente cu un nivel ridicat de coeziunea echipei. Echipele foarte coezive sunt mai dedicate obiectivelor și activităților, sunt fericite când echipa se descurcă bine și se simt parte din ceva semnificativ, toate acestea crescând stima de sine, ceea ce la rândul său îmbunătățește performanța (Figura 2).

Figura 2. De la coeziune la productivitate

Elemente cheie pentru realizarea coeziunii echipei

Echipele performante sunt cheia succesului unei companii. Fie că provocarea este de a crea un produs sau serviciu inovator sau de a proiecta un nou proces sau sistem, mai multe speranțe sunt puse în echipă decât în ​​indivizi decât oricând înainte. Echipa ideală combină talentele și abilitățile individuale într-un întreg super-eficient, cu capacități care le depășesc chiar și pe cele ale celor mai talentați membri.

Echipele care funcționează înalt nu sunt rezultatul unor evenimente întâmplătoare. Ei ating niveluri mai ridicate de participare și colaborare, deoarece membrii lor au încredere unii în alții, se identifică cu echipa și au încredere în forța și eficacitatea lor. Astfel de echipe au un nivel ridicat de inteligență emoțională de echipă (IE).

Figura 3: O privire asupra inteligenței emoționale

În general, inteligența emoțională este definită ca o conștientizare și înțelegere atotcuprinzătoare a emoțiilor (Figura 3). Se aplică în luarea deciziilor, reglementare și autogestionare, care este un aspect foarte important al muncii în echipă. Cercetările au arătat că inteligența emoțională are un impact pozitiv asupra muncii în echipă printr-o mai mare coeziune a echipei.

Formarea inteligenței emoționale a echipei necesită dezvoltarea competenței emoționale a întregului grup în ansamblu. Echipele cu IE înalt au stabilit norme care au ca scop construirea încrederii, identificarea grupului și performanța. Ca rezultat, membrii lor colaborează mai strâns între ei și își unesc forțele mai creativ pentru a promova munca echipei.

Cercetările experților în comportament organizațional Vanessa Drusketh și Steven Wolf sugerează următoarele trei metode pentru modelarea EI a echipei tale:

1. Fă-ți timp membrilor echipei să-și evalueze reciproc abilitățile.

Empatia interpersonală este esențială pentru încredere. Empatia interpersonală construiește încredere între membrii echipei; odată ce încrederea în echipă este atinsă, urmează încrederea individuală. Echipa trebuie să fie conștientă de abilitățile și personalitatea fiecărui membru al echipei. Oamenii care lucrau în echipe în care s-au cunoscut mai bine au fost mai eficienți și au lucrat mai mult. Când membrii echipei cunosc bine oamenii cu care lucrează, ei câștigă un alt nivel de încredere unul în celălalt. Încrederea contribuie la creșterea motivației, iar motivația la creșterea angajamentului, dacă acești indicatori există în echipă, atunci ai atins coeziune, care, la rândul său, crește eficiența.

Team building este o modalitate excelentă de a exersa construirea inteligenței emoționale. De exemplu, atunci când o echipă se formează într-o companie, activitățile de team building ar trebui să fie organizate, chiar și în timp nelucrătorși nu la locul de muncă, pentru ca membrii echipei să se cunoască mai bine și să manifeste empatie. Programarea întâlnirilor în afara locurilor de muncă creează camaraderie. Team building întărește, de asemenea, angajamentul față de organizație, deoarece echipa simte că companiei îi pasă de succesul echipei în ansamblu. Jocurile sunt o modalitate de a implica membrii echipei și de a învăța despre abilitățile celuilalt la un nivel mai personal.

2. Ridicați și gestionați problemele emoționale care pot ajuta sau împiedica progresul echipei.

Este foarte important să stabilim o modalitate convenabilă, aprobată de echipă, de a exprima furia, tensiunea și frustrarea inevitabile care vin odată cu munca în echipă și de a redirecționa acea energie în direcția corectă. Atât umorul, cât și jocul pot fi un instrument util în rezolvarea conflictelor și ameliorarea tensiunii și stresului.

Iată câteva exemple de companii cunoscute.

• La IDEO, o companie inovatoare de consultanță, membrii echipei au aruncat animale de pluș în pereții unei camere atunci când lucrurile s-au încălzit. Pe lângă îmbunătățirea stării de spirit, aceste activități au servit ca un memento că grupul a stabilit norme pentru exprimarea emoțiilor dificile, făcându-le astfel să se simtă mai puțin periculoase pentru indivizi și pentru grupul în ansamblu.
• Xerox a adoptat o abordare diferită, membrii echipei și-au notat plângerile și le-au redus la 1 USD până la 100 USD, în funcție de cât de gravă credeau că este problema și aruncând-o în borcanul „oportunității”.

3. Sărbătorește succesul.

Construirea inteligenței emoționale a unei echipe necesită, de asemenea, exprimarea emoțiilor pozitive, cum ar fi recunoștința și admirația atunci când așteptările sunt depășite. Recunoașterea individului și realizările echipei nu numai că întărește individualitatea echipei, dar își arată și eficacitatea și angajamentul colectiv față de excelență.

Cinele în echipă după finalizarea cu succes a unui proiect sunt un exemplu de sărbătoare tipică. Întreaga echipă merge la un restaurant pentru a-și sărbători succesul și munca grea. Un alt exemplu este o recunoaștere a realizării echipei într-un buletin informativ lunar de la CEO, astfel încât întreaga companie să fie conștientă de ceea ce a fost realizat.

Alți factori care afectează eficacitatea echipei

În timp ce coeziunea este un factor important și determinant în eficacitatea echipei, coeziunea singură nu va garanta succesul fără angajamentul organizațional. Membrii echipei se pot simți coezivi cu colegii lor, dar sunt complet separați de valorile organizaționale și invers.

Echipele performante trebuie sa aiba un spirit de echipa si perceptia suportului organizational, dar spiritul de echipa trebuie sa fie mai puternic decat perceptia suportului organizational. Spiritul de echipă poate fi definit ca „măsura în care angajații simt că echipa își prețuiește contribuțiile și îi pasă de bunăstarea lor”. Percepția suportului organizațional este definită ca „măsura în care angajații simt că organizația își prețuiește contribuțiile și îi pasă de bunăstarea lor”.

Pe lângă coeziune, există o serie de alți factori care sunt importanți în dezvoltarea unei echipe care să-și facă treaba, așa cum se arată mai jos și în Figura 4:

1. Un set clar de sarcini care sunt clar identificate de management
2. Metrici care permit membrilor echipei să-și evalueze performanța și relația dintre performanța echipei și indicatorii cheie de afaceri
3. Învățare continuă
4. Dreptul de a lua decizii este important pentru atingerea obiectivelor de afaceri
5. Evaluarea și recompensarea echipei, nu doar stimulentele individuale
6. O cultură deschisă, cu acces ușor la informații relevante și management de top atunci când este necesar.

Figura 4: Factorii care influențează dezvoltarea echipei

Ultimul cuvânt

Echipele conduc la succesul unei organizații, deși construirea și gestionarea echipelor de înaltă performanță este una dintre cele mai dificile sarcini cu care se confruntă orice lider în mediul competitiv de astăzi. Coeziunea este un factor cheie în funcționarea unor echipe eficiente și performante. Joacă și inteligența emoțională rol important atunci când se creează astfel de echipe, în timp ce inteligența emoțională contribuie la coeziune. Managementul emoțiilor este modul în care construiești o echipă. Aceasta este o oportunitate de a inspira membrii echipei. Liderii trebuie să înțeleagă cum funcționează coeziunea echipei și cum unitatea energizează echipa. Liderii trebuie să inspire membrii echipei prin întărirea sentimentului de apartenență, empatie și respect reciproc, precum și oferindu-le oamenilor posibilitatea de a alege și de a face ceea ce pot face. Odată creat acel sentiment de sprijin, acea fundație, rezultatul este o creativitate fără margini.

postat în secțiunea: Planificare și control

gasesti mai multe articole