Komandos formavimo sąlygos. Platūs grupės pajėgumai didinti veiklos efektyvumą realizuojami stiprinant jos sanglaudą ir komandos formavimą. „Komandos“ sąvoka plačiai vartojama apibūdinant labai darnias darbo komandas.

Šiuolaikinėje literatūroje daugeliu atvejų terminai „komanda“ ir „grupė“ vartojami kaip sinonimai. Tačiau, kaip pažymėjo D. R. Ilgenas, D.A. Major ir kt., žodis „komanda“ yra tikslesnis ir pageidautinas, nes jis reiškia ne bet kokią socialinę grupę, o tik tą, kuri yra orientuota į verslo užduoties atlikimą. Kitaip tariant, Komanda yra glaudi darbo grupė arba darbo kolektyvas.

Palengvinamas komandos formavimas grupės nariai turi šias savybes:

Gebėjimas išklausyti, užjausti;

Noras padėti kitiems;

Gebėjimas rasti bendrą kalbą, bendras vertybes ir interesus;

Pozicijos aiškumas ir aiškumas;

Noras sumažinti nuomonių įvairovę;

Atvirumas, lankstumas.

Jie tam užkerta kelią:

Noras dominuoti ir nuolat leistis į ginčą;

Nepakeičiamieji pareiškimai;

Kitų idėjų vertinimas kaip blogas ar neteisingas;

Įprotis visada būti teisus;

Poreikis būti nugalėtoju, perimti;

Abejingumas, apatija, nuobodulys.

Ne visada iš visų darbuotojų pavyksta suformuoti darnią komandą. Tam reikalingos šios sąlygos:

1) darbus atliekantys žmonės turi būti specialistai, „ekspertai“ sprendžiantys jiems pavestas užduotis;

2) komandoje dirbančių žmonių bendra patirtis ir gabumai turi viršyti bet kurio iš dirbančiųjų pavieniui patirtį ir gebėjimus;

3) dauguma žmonių turėtų turėti galimybę tam tikru mastu daryti įtaką sprendimams, kuriuos jie turi priimti. Tai padidina jų susidomėjimą bendru reikalu;

4) kiekvienas žmogus turi turėti kūrybinių polinkių, kurias būtų galima sistemingai panaudoti įtraukiant jį į grupės darbą.

Komandos formavimo etapai. Komandos formavimas pirmiausia prasideda ugdant grupės sanglaudą. Ir tik tai padarius, oficialus darbo padalinys ar įprasta grupė gali tapti komanda. Komandos formavimo procesas vyksta keliais etapais. Amerikiečių tyrinėtojas B. Basho nustato šiuos dalykus keturi šio proceso etapai:

1) Grupės narių vienas kito priėmimas . Šiame etape pašalinamas nepasitikėjimas, atsargumas, susvetimėjimas santykiuose tarp darbuotojų, atsiranda noras bendradarbiauti.

2) Komunikacijos plėtra ir grupinių sprendimų priėmimo mechanizmo kūrimas. Bendravimas ir atviras bendravimas plečiasi ir intensyvėja, todėl grupė gali priimti kolektyvinius sprendimus.

3) Grupinio solidarumo formavimas . Šis etapas yra logiška įvairios komunikacijos plėtimosi, augančio pasitikėjimo ir grupės tapatumo jausmo stiprinimo tęsinys ir pasekmė. Grupės nariai patiria pasitenkinimą dėl paties buvimo joje ir padeda vieni kitiems.

4) Noras maksimaliai padidinti grupės sėkmę, racionaliai panaudojant individualius gebėjimus, galimybes ir savitarpio pagalbą, užtikrinant neformalią kolektyvinę grupės užduočių įgyvendinimo kontrolę.Šiam etapui būdingas akcento perėjimas nuo tarpasmeninio solidarumo ir paramos prie bendro reikalo.

Šiems etapams progresuojant, grupiniai santykiai pasiekia brandą, o tai teigiamai veikia darbo efektyvumą.

Šiek tiek kitokią pagrindinių grupės raidos ir jos virsmo komanda etapų klasifikaciją siūlo V.M. Davydovas. Jis taip pat pabrėžia keturi jo vystymosi etapai:

1) Formavimosi stadija. Grupės nariai susipažįsta vieni su kitais, organizacija ir darbo sąlygomis.

2) Psichologinės įtampos stadija.Šiame etape grupės nariai atsargiai stengiasi vienas kitą pažinti, „pajausti“, nustatyti bendrumą ir pozicijų skirtumus, konkuruoti dėl lyderystės ir įtakos. Šiuo metu santykiams grupės viduje būdingas nepasitikėjimas ir įtampa.

3) Normalizavimo etapas . Jai būdingas bendrų nuomonių, vaidmenų lūkesčių, normų ir pozicijų nusistatymas, grupės vidaus santykių stabilizavimas.

4) Veiklos etapas . Grupė pradeda atlikti užduotis. Jau paskirstyti socialiniai vaidmenys, išsiaiškinti tikslai, uždaviniai ir veiklos specifika. Bendros veiklos ir neformalaus bendravimo procese išsiaiškinamos detalės, žmonės geriau vienas kitą supranta, išmoksta atsižvelgti ir numatyti savo partnerių elgesį.

Pagrindinės efektyvaus komandinio darbo sąlygos .

Palaikanti aplinka apima vadovybę, padedančią grupėms formuluoti bendrus tikslus.

Kvalifikacija ir aiškus atliekamų vaidmenų supratimas. Komandos nariai turi turėti reikiamą kvalifikaciją užduotims atlikti ir norą kartu dalyvauti darbo procese. Darbas komandoje reikalauja aiškaus supratimo apie visų grupės narių vaidmenis.

Super užduotis. Kiekviena komanda turi turėti super užduotį, kurios siekimas vienija darbuotojų pastangas.

Komandos apdovanojimas. Viena iš pagrindinių komandinio darbo paskatų yra materialinis ir moralinis atlygis, kuris grupės nariams turėtų būti vertingas, suvokiamas kaip nusipelnęs ir skatinantis darbuotojus dirbti. bendrų užduočių.

Grupės sanglaudos veiksniai. Ne visada ir ne visos grupės sugeba virsti vientisa, nuosekliai veikiančia visuma. Yra tam tikrų grupės sanglaudos veiksniai, kuri apima:

1) grupės narių susitarimas dėl jos tikslų;

2) platus bendravimas ir sąveika tarp grupės narių;

3) ne per didelė grupės narių socialinės padėties ir kilmės lygybė, priimtina visiems;

4) grupės santykių demokratiškumas, suteikiantis visiems grupės nariams visas galimybes tiesiogiai dalyvauti kuriant grupės normas ir standartus;

5) teigiama grupės narių nuomonė vienas apie kitą;

6) aiškiai išreikštas kiekvieno grupės nario privalumų, įskaitant apsaugą, jam priklausantis poreikis;

7) grupės dydis, pakankamas jos tikslams ir komunikacijoms įgyvendinti;

8) erdvinis artumas. Esant kitoms sąlygoms, yra tiesioginis ryšys tarp darbo vietos artumo ir grupės sanglaudos;

9) teigiamos patirties vyravimas siekiant grupės tikslų ir saugant vertybes;

10) grupės narių psichologinis suderinamumas. Tai individualių grupės narių savybių visuma, užtikrinanti jų veiklos darną ir efektyvumą. Suderinamumas apima daugybę savybių: fiziologinių (lytis, amžius ir kt.). fiziologinės savybės); psichofiziologiniai (temperamentų ir biologinių poreikių skirtumai); iš tikrųjų psichologinis (asmeninis charakteris ir elgesio motyvai); socialiniai-psichologiniai (vertybės, interesai, vaidmens lūkesčiai);

Psichologinis suderinamumas. Vienas iš išeities taškų siekiant užtikrinti psichologinį suderinamumą – atsižvelgti į grupės narių temperamentines ypatybes. Temperamentas – emocinių ir dinamiškų (būdingų psichologinių reakcijų ir aktyvumo greičiui) asmenybės savybių sistema.Šiuolaikinėje psichologijoje plačiai paplitusi pagrindinė temperamentų tipologija, apimanti keturis tipus: sangvinikas, melancholikas, cholerikas. Gana aiškią grafinę šių temperamentų klasifikavimo schemą pasiūlė G. Eysencko vadovaujama amerikiečių mokslininkų grupė (16 pav.).

Neurotizmas

melancholikas cholerikas

Introversija Ekstraversija

flegmatikas sangvinikas

Emocinis stabilumas

16 pav. Temperamentų klasifikacija (G. Eysenck ir kt.)

Ši schema leidžia klasifikuoti skirtingus žmonių temperamentus pagal dvi rodiklių grupes: intraversija – ekstraversija(horizontalioji ašis) ir emocinis stabilumas - neurotizmas(vertikali ašis).

Ekstraversija reiškia asmens psichologinę orientaciją į išorinį pasaulį, kitus, bendravimą su kitais žmonėmis, atvirumą ir aktyvumą.

Introversija - visiškai priešingas tipas, kuris apima individo dėmesio nukreipimą į savo vidinį pasaulį ir interesus, padidintą refleksyvumą, susitelkimą į vidinius išgyvenimus ir išorinį pasyvumą bei izoliaciją. Emocinis stabilumas reiškia nervų sistemos stabilumą, pasireiškiantį ramybe, dideliu atsparumu stresui ir kt.

Neurotizmas- visiškai priešinga kokybė.

Šios grafinės diagramos koordinačių ašys gali būti suskirstytos į matavimo vienetus (taškus) ir taip gauname galimybę diferencijuoti konkrečių žmonių temperamentus, nei tiesiog priskirdami juos prie keturių pagrindinių tipų.

Temperamento ypatybių žinojimas ir atsižvelgimas į juos yra svarbi sąlyga užtikrinant grupės suderinamumą ir efektyvumą bei optimalų užduočių paskirstymą. Grupėje vieno temperamento neigiamus bruožus galima subalansuoti su kito teigiamomis savybėmis, pavyzdžiui, melancholiko žmogaus pesimizmu ir izoliuotumu – su sangviniko optimizmu ir socialumu. Choleriko nuotaikų ir pomėgių keitimo lengvumą puikiai papildo flegmatiško žmogaus ramumas, logika ir pastovus ryžtas.

Geriausias darbuotojų individualių ir dalykinių savybių panaudojimas gali būti užtikrinamas įvairiais psichologinio suderinamumo mechanizmais. Svarbiausi iš jų:

1) sąveikaujančių darbuotojų savybių panašumas ir papildomumas (komplementarumas);

2) savybių ir savybių kontrastas. Šis suderinamumo mechanizmas yra gana retas ir pasireiškia daugiausia tik tada, kai visi darbuotojai turi ryškų norą siekti bendro kolektyvinio tikslo. Tokiu atveju kontrastingų savybių darbuotojai visapusiškiau atspindi ir suvokia tikrovę, pavyzdžiui, kai kurių darbuotojų perdėtą optimizmą tikslo siekimo galimybėse atšaldo pesimistai, paruošiantys grupę blogiausiam scenarijui;

3) homeostazė - sistemos savireguliacija, pusiausvyros išlaikymo užtikrinimas keičiantis informacija; vaidmenų ir funkcijų perskirstymas, nukreiptas į grupės veiklos tvarumą ir efektyvumą. Homeostazės reiškinys ryškiausiai pastebimas labai motyvuotose, darniose komandose.

Suderinamumas yra viena iš svarbiausių grupės darnos ir efektyvumo sąlygų. Apskritai grupės sanglauda natūraliai priklauso nuo tokių parametrų kaip amžius, išsilavinimo lygis, buvimo organizacijoje trukmė, bendros socialinės vertybinės orientacijos, politinės ir religinės pažiūros, grupės komunikacijos platumas, lyderio asmenybė ir stilius ir kt.

Grupės sanglaudos apibrėžimas. Kaip rodo net paprastas grupės sanglaudos sąlygų ir veiksnių sąrašas, jos formavimas ir gilinimas yra gana sudėtingas uždavinys, priklausantis nuo daugelio kintamųjų. Grupės darnos laipsnio nustatymas yra svarbi efektyvaus valdymo sąlyga, į kurią būtina atsižvelgti renkantis vadovavimo stilių ir metodus, nustatant bendrus kolektyvo pajėgumus, nustatant užduotis ir stebint jų įgyvendinimą. 17 paveiksle pavaizduoti grupės sanglaudos etapai. Kiekviename etape gali išryškėti neigiamos tendencijos ir grupė gali grįžti į ankstesnius vystymosi etapus arba grupė gali iširti.

Didinimas 1. Grupės transformavimas į koordinuotą sritį

2. Gilus visų grupės narių įsisavinimas savo normomis, taisyklėmis,

tikslai, instaliacijos

3. Grupės narių tarpusavio adaptacija, pozityvo įtvirtinimas

asmeniniai santykiai tarp daugumos jų

4. Grupės narių orientacija socialinėje situacijoje,

Bendrų vertybinių orientacijų formavimosi laipsnis

sanglauda

17 pav. Grupės sanglaudos etapai

Komandos formavimo etape sprendžiamos komandos narių suderinamumo problemos. Ta pati problema iškyla pasikeitus grupės sudėčiai.

Labai darnios komandos paprastai pasižymi šiomis savybėmis: :

Grupė veikia kaip vientisa visuma, jos nariai vienas kito be reikalo netrukdo ir netrukdo vienas kitam sąveikos metu;

Visi komandos nariai efektyviai dalyvauja jos pastangose, dirba sąžiningai ir nevengia darbo, net ir pasitaikius progai;

Atlikdami individualias užduotis, grupės nariai orientuojasi į bendrą tikslą;

Komandos nariai racionaliai naudoja išteklius, įrangą ir kvalifikaciją bendriems tikslams pasiekti;

Į tokį modelį vadovas gali orientuotis savo praktinėje veikloje, prieš tai pats išsiaiškinęs ar komandos sprendžiamų užduočių pobūdis leidžia (ar reikalauja) jos didelės darnos.

Nuo tinkamo jo organizavimo priklauso kolektyvinio darbo efektyvumas.

Savikontrolės testas

1. Darbo grupė yra:

A) suburti žmones, kurie ilgą laiką bendrauja tarpusavyje verslo tikslams pasiekti;

B) suburti žmones atlikti tam tikrą darbą;

C) žmonių susivienijimas verslo tikslams pasiekti, kurie gana ilgą laiką bendrauja tarpusavyje, kiekvienas bendrauja su visais ir pripažįsta save grupės nariais, tapatina save su ja.

2. Santykinai savarankiškos grupės, kurioms yra deleguoti įgaliojimai atlikti tam tikras užduotis:

A) komitetai;

B) komandų grupės;

B) tikslinės grupės.

3. Būsena yra:

A) veiksmų, kurių tikimasi iš individo atliekant su kitais žmonėmis susijusią veiklą, modelis;

B) grupės nario padėties jų atžvilgiu nustatymas;

C) individo socialinis rangas grupėje;

D) dalyvių pripažinimo, pagarbos ir priėmimo lygio matas.

4. Formalios grupės skiriamieji bruožai yra:

A) aiškiai apibrėžta sudėtis ir struktūra, griežtas vaidmenų apibrėžimas ir paskirstymas, gali būti atviri naujiems organizacijos nariams;

B) bendri grupės tikslai ir uždaviniai, nustatant statusus, teises ir pareigas;

C) aiškiai apibrėžta sudėtis ir struktūra, vaidmenų apibrėžimas ir paskirstymas.

5. Sanglauda charakterizuojama:

A) grupės patrauklumą kiekvienam jos nariui, taip pat bendradarbiavimo ir grupės bendravimo tipą;

B) bendradarbiavimas ilgą laiką;

C) noras likti grupės dalimi;

D) bendradarbiavimas, pagrįstas šeimos ryšiais, charakterių ir pažiūrų suderinamumu.

6. Komanda yra:

A) stabili žmonių, siekiančių bendro tikslo, draugija;

B) labai vieningą darbo kolektyvą;

C) vadovas ir artimiausi jo padėjėjai.

7. Temperamentas yra:

A) asmens psichologinė orientacija į išorinį pasaulį, kitus, bendravimas su kitais žmonėmis, atvirumas ir aktyvumas;

B) emocinių ir dinamiškų asmenybės savybių sistema.

8. Kokia yra asmenų psichologinio suderinamumo užtikrinimo sąlyga:

A) psichologinės reakcijos greitis;

B) grupės narių temperamento ypatumai;

C) grupės narių socialinė padėtis;

D) asmens psichologinė orientacija.

9. Ekstraversija yra:

A) asmens psichologinė orientacija į išorinį pasaulį, kitus, bendravimą;

B) emocinių ir dinamiškų asmenybės savybių sistema;

C) asmenybės savybių ir savybių kontrastas.

10. Grupės normos yra:

A) asmenų darbo sąnaudos tikslui pasiekti;

B) grupės struktūros elementai, tarnybinio elgesio taisyklės;

B) grupės potencialas.

Darnios komandos nariai labiau rūpinasi jos interesais nei savo. Gerai valdomoje, darnoje komandoje dirbantys žmonės yra atsidavę jos interesams. Jie turi labai išvystytą komandos stilių ir identifikuoja grupės tikslus su asmeniniais interesais. Jie taip pat suvokia grupę kaip vieną darinį ir stengiasi apsaugoti ją nuo pašalinių trukdžių. Tai sustiprina grupę, ji tampa pajėgi savarankiškai susidoroti su problemomis ir nenumatytomis situacijomis. Grupės nariai palaiko vieni kitus per įvairius pokyčius, o tai padeda jiems įveikti sunkumus.

Gerai suburta komanda turi daug privalumų.

1. Galimybė nustatyti grupės kokybės standartą. Kadangi šį standartą vienbalsiai nustato visa grupė, jį lengviau kontroliuoti nei kitų žmonių standartus, kuriuos grupei primeta iš išorės.

2. Komandos nariai palaiko glaudžius darbinius ryšius. Dirbdami grupėje žmonės mokosi vieni iš kitų. Sustingimas ir atidėliojimas, kurį sukelia nežinojimas ar sąmoningumo stoka, sumažėja, kai vyksta abipusis mokymasis.

3. Komandos nariai yra susipažinę su vieni kitų veikla. Tai užtikrina, kad darbas gali tęstis net vienam iš darbuotojų išėjus.

4. Į grupinę praktiką galima įvesti beasmenį programavimą. Sukurta programa turi būti visos komandos, o ne individo nuosavybė.

Beasmenis programavimas reiškia darbo stilių, kai projektai, programos ir dokumentai laikomi visos grupės nuosavybe, o ne individo, kuris juos sukūrė. Jei kūrėjai taip suvokia savo darbą, jie mieliau pateikia jį kitiems komandos nariams peržiūrėti, lengvai priima kritiką ir stengiasi tobulinti sistemą. Kartu kūrimo komanda tampa vieningesnė, nes visi jaučia atsakomybę už visos sistemos plėtrą.

Be to, kad beasmenis programavimas pagerina sistemos architektūros, programų ir dokumentacijos kokybę, jis taip pat gerina santykius grupėje ir skatina ramų problemos aptarimą, nepaisant socialinio statuso, patirties ir lyties. Vykstant projektui, komandos nariai aktyviau palaiko darbinius tarpusavio santykius. Visi šie veiksniai prisideda prie sanglaudos ir to, kad kiekvienas darbuotojas suvokia save kaip komandos dalį.

Daugelis veiksnių gali turėti įtakos grupės sanglaudai, įskaitant organizacijos kultūrą ir asmenybės bruožų raišką grupėje. Vadovai gali plėtoti sanglaudą keliais būdais. Darbuotojams ir jų šeimoms gali būti organizuojami socialiniai renginiai. Galite įskiepyti grupei tapatumo jausmą, dėl kurio ją reikia pavadinti, apibrėžti komandos esmę ir jos veiklos apimtį. Vadovai turėtų vykdyti veiklą (pvz., žaidimus ir sportą), kurios yra tiesiogiai skirtos komandos formavimui.

Tačiau iš savo patirties galiu tai pasakyti geriausias būdas ugdykite komandinę dvasią – leiskite kiekvienam pajusti, kad jiems tenka tam tikra atsakomybė ir kad jais pasitikima, taip pat visiems komandos nariams garantuojama prieiga prie projekto informacijos. Kartais vadovai mano, kad jie neturėtų atskleisti tam tikros informacijos. Tačiau tokia elgesio linija grupėje nuolat kurs nepasitikėjimo jausmą. Tiesiog dalijimasis informacija yra pigiausias ir efektyviausias būdas priversti žmones jaustis kaip komandos dalis.

Tačiau problemų gali kilti ir stipriose bei darniose grupėse.

1. Nesąmoningas pasipriešinimas besikeičiantiems lyderiams. Jei darnios grupės lyderį reikia pakeisti kažkuo iš išorės, grupės nariai gali kartu prieštarauti naujajam lyderiui. Darbuotojai daug laiko praleidžia priešindamiesi naujojo vadovo siūlomiems pokyčiams ir naujovėms, o darbo našumas palaipsniui mažėja. Todėl, kai tik įmanoma, naujas vadovas turėtų būti paskirtas iš grupės.

2. Grupė mąstė. Taip pavadinta situacija, kai dėl atsidavimo komandai sunaikinamos vertingos grupės narių darbo savybės. Alternatyvių pasiūlymų pateikimą keičia grupės normų ir sprendimų laikymasis. Priimama bet kokia idėja, jei ji naudinga daugumai, tačiau alternatyvos nesvarstomos.

Norint išvengti grupinės minties problemos, reikia organizuoti oficialius susitikimus, kuriuose komandos nariai yra priversti vienaip ar kitaip reikšti savo mintis. Taip pat galite pasikviesti nepriklausomus ekspertus, kurie analizuotų grupės sprendimą. Komandą turėtų sudaryti žmonės, galintys diskutuoti, užduoti klausimus, o ne ypatingas dėmesysį nustatytas pareigas. Diskusijų metu tokie žmonės veikia kaip įnirtingi debatuotojai, nuolat kvestionuojantys grupės sprendimus, taip skatinantys grupės narius apmąstyti ir vertinti savo veiksmus.

Grupinis bendravimas

Programinės įrangos kūrimo grupei tiesiog būtinas sukurtas komunikacijos faktorius, t.y. bendravimas ir geros bendravimo priemonės tarp grupės narių. Darbuotojai turėtų informuoti vieni kitus apie tai, kaip vyksta jų darbas, apie priimtus sprendimus dėl projekto ir apie būtinus pakeitimus, kurių reikia, nes darbuotojai geriau suvokia savo kolegų motyvacijas, silpnąsias ir stipriąsias puses.

Šie rodikliai gali turėti įtakos komunikacijos efektyvumui.

1. Juostos dydis. Kuo didesnė grupė, tuo sunkiau užtikrinti nuolatinį jos narių bendravimą. Vienpusių jungčių grupėje rodiklis apskaičiuojamas pagal formulę P X( P- 1), kur P- juostos dydis. Iš to galime suprasti, kad 7-8 žmonių grupėje gali būti žmonių su mažu prisijungimo lygiu. Grupės narių socialinės padėties skirtumai lemia daugiau vienpusių ryšių. Didesnę padėtį visuomenėje užimantys grupės nariai labiau linkę dominuoti bendraujant su žemesnio rango kolegomis, kurie savo ruožtu nelinkę užmegzti kontaktų ar reikšti kritiškų minčių.

2. Grupės struktūra. Darbuotojai grupėse, turinčiose neformalią struktūrą, lengviau bendrauja tarpusavyje nei grupėse, kurių santykiuose yra tam tikra formali hierarchija. Pastarojoje komunikacija vyksta aiškiai hierarchine seka (viena ar kita kryptimi). To paties hierarchinio lygio darbuotojai gali išvis nebendrauti tarpusavyje. Tai daugiausia didelės apimties projektų, kuriuose dalyvauja kelios programinės įrangos kūrimo komandos, problema. Jei tokiame projekte skirtingų padalinių darbuotojai bendrauja tik per savo vadovus, tai gali lemti darbų vilkinimą ir nesusipratimus.

3. Grupės sudėtis. Jei grupėje yra daug žmonių, turinčių panašias asmenines savybes, jie gali konfliktuoti vienas su kitu, dėl to bendravimo lygis grupėje gali gerokai sumažėti. Žmonės geriausiai bendrauja mišriose skirtingų lyčių grupėse nei homogeniškose grupėse. Tarp moterų vyrauja išorinė orientacija, todėl grupėje jos tarnauja kaip savotiškos santykių reguliuotojos, palengvinančios bendravimą.

4. Darbo aplinka. Tinkamas darbo vietos organizavimas yra esminis veiksnys plėtojant arba slopinant bendravimo ryšius grupėje.

Grupės organizavimas

Mažos programuotojų komandos geriausiai organizuojamos lengvai, neformaliai. Vadovas kartu su kitais grupės nariais dalyvauja kuriant programinės įrangos produktą. Techniniu lyderiu gali būti tas žmogus, kuris geriausiai valdys kūrimo procesą. Neformalioje grupėje su visais komandos nariais visada aptaria būsimus darbus, o užduotys paskirstomos atsižvelgiant į konkretaus darbuotojo galimybes ir patirtį. Aukšto lygio sistemos projektavimą atlieka vyresnieji specialistai, žemo lygio projektavimas paliekamas darbuotojui, kuriam pavesta atlikti konkrečią užduotį.

Neformalios grupės gali būti itin veiksmingos, ypač jei dauguma grupės narių yra patyrę ir kvalifikuoti specialistai. Grupė veikia kaip demokratinis subjektas, kuriame sprendimai priimami balsų dauguma. Psichologiškai tai sukuria komandinę dvasią, todėl didina sanglaudą ir padidina produktyvumą. Neformali grupės organizacija gali būti meškos paslauga, jei grupę sudaro nepatyrę ar nekompetentingi darbuotojai. Trūksta vadovybės darbui valdyti, todėl trūksta koordinavimo ir galbūt projektas žlunga.

Beckas savo knygoje apie „ekstremalų“ programavimą aprašė gana įdomų neformalaus grupės organizavimo būdą. Pagal šį metodą sprendimai, kurie buvo vadovo kompetencijos ribose (pavyzdžiui, darbo grafiko klausimai), perkeliami į kolektyvo atsakomybę. Programuotojai dirba su kodu poromis ir prisiima kolektyvinę atsakomybę už savo kuriamas programas. Remiantis pranešimais, šis grupės atrankos mechanizmas veikia gana gerai. Tačiau, mano nuomone, šis metodas, kaip ir švarios patalpos metodas (žr. 19 skyrių), reikalauja aukštos kvalifikacijos personalo, turinčio stiprią asmeninę motyvaciją, dalyvavimą siekiant sėkmės.

Manau, kad didžiausią įtaką produktyvumui turi asmeninės darbuotojų savybės (prie šios problemos grįšiu 23 skyriuje). Norint išnaudoti visas aukštos kvalifikacijos darbuotojų galimybes, daugelis ekspertų siūlo suburti komandą aplink vieną aukštos kvalifikacijos pagrindinį programuotoją. Pagrindinis tokios organizacijos principas – kompetentingas ir patyręs darbuotojas yra atsakingas už viso programinio produkto kūrimą. Vadovaujantis programuotojas neturėtų būti perkrautas įprastais darbais, priešingai, jam reikia geros pagalbos sprendžiant administracinius ir techninius klausimus. Tokį darbuotoją taip pat reikėtų tausoti nuo bereikalingo bendravimo su specialistais už grupės ribų (2 pav.).

Ryžiai. 2. Komanda su vadovaujančiu programuotoju

Pagrindiniai vadovaujančio programuotojo komandos nariai (branduoliai) yra šie asmenys.

1) Vadovaujantis programuotojas, kuris prisiima pagrindinę atsakomybę už sistemos kūrimą, programavimą, testavimą ir diegimą.

2) Patyręs vadovaujančio programuotojo asistentas (pavaduotojas), kurio užduotis yra palaikyti vadovaujantį programuotoją ir sertifikuoti programinę sistemą.

3) Administratorius, kuris rūpinasi visais su projektu susijusiais raštinės darbais (pvz., konfigūracijos valdymu, baigiamomis procedūromis)

Priklausomai nuo paraiškos tipo ir dydžio, profesionalai iš specialistų būrio gali būti pakviesti laikinai arba nuolat dirbti komandoje. Tai gali būti administratorius, programinės įrangos kūrimo įrankių specialistas, operacinių sistemų ar programavimo kalbų specialistas arba sistemų testavimo specialistas.

Šio požiūrio pagrindimas gali būti toks: kiek programinės įrangos specialistų, tiek skiriasi programavimo gebėjimai. Darbo našumo lygis (įprastu mastu nuo geriausių iki blogiausių programuotojų) gali skirtis 25 kartus. Todėl jums reikia kuo geriau išnaudoti geriausius darbuotojus suteikdami jiems optimalią pagalbą. Nors vadovaujančios programuotojų komandos idėjai jau daugiau nei 25 metai, ji vis dar yra vienas efektyviausių būdų organizuoti mažas programuotojų grupes.

Jei pavyks rasti tinkamus žmones, tokiu būdu suorganizavus grupę bus sėkminga. Tačiau tokios grupės turi ir savo problemų.

1. Talentingų kūrėjų ir programuotojų pasitaiko retai. O grupės organizacija remiasi kompetentingiausiu vadovaujančiu programuotoju ir jo asistentu. Jei jie daro klaidų, nėra su kuo aptarti savo sprendimų. Demokratinėje grupėje, atvirkščiai, kiekvienas gali aptarti sprendimą ir taip atrasti bei išvengti klaidų.

2. Pagrindinis programuotojas yra atsakingas už visišką projekto įgyvendinimą ir taip pat gali prisiimti nuopelnus už sėkmę. Tačiau komandos nariai gali nesutikti, jei jų vaidmuo projekte nėra pakankamai pripažįstamas. Tokiu atveju jų vertinimo poreikiai nebus patenkinti, nes visas nuopelnas bus priskirtas pagrindiniam programuotojui.

3. Galimybė neįvykdyti projekto pagrindinio programuotojo ir jo pavaduotojo ligos ar atleidimo atveju. Projektų vadovai gali nenorėti prisiimti šios rizikos.

4. Įmonės organizacinė struktūra gali nepajėgti palaikyti tokio tipo grupės. Didelės įmonės paprastai turi gerai išvystytą hierarchiją, todėl paskirti pagrindinį programuotoją iš išorės gali būti gana sudėtinga užduotis. O mažose įmonėse vienam darbuotojui vienai užduočiai atlikti beveik neįmanoma.

Todėl komandos struktūra su vadovaujančiu programuotoju gali būti labai rizikinga idėja organizacijai. Tačiau iš to galima pasimokyti tikrai naudingo: reikia palaikyti talentingus programuotojus, aprūpinant juos asistentais, administratoriais ir pan. Tokiu būdu gabių darbuotojų gebėjimai gali būti panaudoti efektyviausiai. Labai specializuoto specialisto paskyrimas į individualias kūrimo komandas trumpam laikui gali būti veiksmingesnis nei programuotojo, turinčio didelę patirtį dirbant su vienu projektu, naudojimas ilgą laiką.

Sanglauda padeda komandai suburti skirtingas darbuotojų nuomones ir stipriąsias puses, sukuriant dinamišką ir pasitikinčią darbo grupę. Pakartosiu: Sanglaudos didinimo strategijos kuriamos kartu su pačiais komandos nariais, o ne komandos vadovo primesta.

Štai keletas pagrindinių strategijų, skirtų komandos sanglaudai pasiekti:

• funkcijų dubliavimosi užtikrinimas. Tai reiškia kryžminį mokymą, kad kiekvienas komandos narys galėtų bet kada užpildyti savo kolegą. Tai yra rezervo ruošimas ir tiesiog darbas „sparnuose“;
• kuriant bendros atsakomybės ir bendro užduočių vykdymo sritis. Vadovai turi nuolatos griebtis šios strategijos – mokyti darbuotojus dirbti kartu atliekant svarbias užduotis. Tai panašu į kasėjų darbą, kurie kartu kasa griovį, kartu sprendžia dėl jo gylio ir pločio bei derina savo pastangas. Turi grupės atsakomybę atliekant bendras užduotis didelę reikšmę grupės dinamikai ir perėjimui nuo individualistinio mąstymo būdo prie kolektyvinio;
• greitas gamybos problemų sprendimas. Komandos narių sanglauda didėja, kai jie kartu sprendžia problemas. Todėl iškilus sunkumams vadovai turi suburti visus komandos narius, kad surastų ir priimtų bendrus sprendimus. Supažindinkite savo komandos narius su standartiniais problemų sprendimo būdais;
• direktyvų naudojimas. Ant sienų iškabinkite nurodymus, kad jie būtų aiškiai matomi komandos susitikimų metu. Periodiškai pasikalbėkite su komandos nariais, kad sužinotumėte, kaip jie laikosi nurodymų. Naudokite nurodymus, kad padėtų komandai spręsti problemas ir išspręsti konfliktus;
• komandos veikimo klausimų aptarimas. Jei atsiranda akivaizdžių konfliktinių situacijų, bendravimo problemų ir kitų reiškinių, kurie neigiamai veikia nuotaiką komandoje, suburkite visą komandą. Jei asmenys kelia problemų, pasikalbėkite su jais atskirai;
• bendras treniruočių lankymas. Svarbi strateginė komandos vienybės priemonė yra bendri mokymai (dalyvavimas profesinėse konferencijose, efektyvaus bendravimo įgūdžių mokymai, kvalifikacijos kėlimo kursai).

Kas padeda pagerinti grupės dinamiką

Darbo eigos tobulinimas, kad ji būtų efektyvesnė, yra puikus būdas suburti komandos narius. Aptardami skirtingus požiūrius ir idėjas, komandos nariai vienu metu atranda geresnių darbo būdų ir išmoksta efektyviai bendrauti.

Komandos narių įtraukimas į naujų komandos narių įdarbinimą. Tai ypač naudinga komandose, kurios egzistuoja ilgą laiką, nes patyrę darbuotojai gali apklausti kandidatus į atviras pareigas komandoje. Dalyvaudami kandidatų atrankoje komandos nariai geriau supranta Jūsų personalo politikos principus, jaučia savo svarbą ir mieliau į savo gretas priima naujokus.

Vykdyti veiklą, gerinančią santykius ir supratimą komandoje. Laikinas dėmesio perkėlimas nuo darbo į asmeninius santykius teigiamai veikia komandos veiklą. Tiesa, ši strategija nėra vertinama rimtai, manant, kad ji skirta tik bendram komandos narių poilsiui. Iš tikrųjų tai padeda pagerinti grupės dinamiką, o tai savo ruožtu pagerina grupės efektyvumą.

Kai ištinka bėda, nesakome: „Tai dėl tavęs“. Mes sakome: „Aš su tavimi“ *** Glaudus kolektyvas

AR ŽINOTE, koks yra miesto, kuriame gyvenate, gyventojų skaičius? Pavyzdžiui, Minske yra apie 2 mln. Ar žinote, kiek mieste yra tikrai vieningų komandų – nuo ​​komercinių valdų iki mažos „visuomenės ląstelės“?

Sprendžiant iš nedarbo lygio, populiarėjančio įdarbinimo agentūrų, aktyvumo kuriant motyvavimo priemones, šeimyninių konfliktų gausėjimą ir plintančią „siautulingą“ nerūpestingumo dvasią, galima teigti, kad šiandienos temai yra visos priežastys.

Šią savaitę kalbėjomės su darbuotoja, kodėl taip dažnai atšaukiami susitikimai. Atrodo, kad susitikimą su konkurentais susitarti saugiau nei su savuoju. Ir ar žinote, draugai, apie ką jis kalbėjo? Apie emocinę būseną.

Anot jo, kas 4 baltarusis serga įvairaus laipsnio depresija. Nuskambėjo mintis, kad sutarto susitikimo nesėkmės tikimybė yra proporcinga debesų spūstims danguje. Ar nemanote, kad tai keista?

Ir kaip nuostabiai viskas prasidėjo

Kai gimėme, prisijungėme prie komandos. Labai tikiuosi, kad iki to laiko jūsų artimiausi suaugusieji išlaikys meilės ir rūpinimosi jumis atmosferą. Jie jį išsaugojo ir perdavė iš savo tėvų, kurie taip pat gavo iš tokių garsių protėvių kaip Nojus Lamechovičius ir jo žmona.

Buvome „įdarbinti“, užregistruoti ir apsupti neįtikėtino dėmesio. Laikui bėgant, išsiugdę gebėjimą mąstyti, galėjome sąmoningai daryti įtaką šeimos mikroklimatui, skatindami sanglaudą. Ar prisimeni, kaip buvo?

Kai prisijungi prie naujos komandos, būk tai Pradinė mokykla, universitetas ar darbo grupė, buvome pasiryžę sustiprinti naujos mūsų komandos sanglaudą. Gynėme jos interesus, dėl pergalės bėgome įvairias distancijas, aukojome miegą ir santaupas.

Ir staiga kažkas sugedo. Arba būsimas lyderis susisuko, arba kažkieno kito inercija subūrė visą komandą... Apskritai depresija pasibeldė į nusivylimo duris.

Ir dabar aš nebenoriu nieko, tik saulės danguje.

Kaip atrodo darni komanda?

Talentas laimi žaidimus, komandinis darbas laimi čempionatus*** Maiklas Džordanas

Dar vienas savaitinis planavimo susitikimas. Atvyksite likus 10 minučių iki starto. Darbuotojai jau kažką diskutuoja. Staiga vienas iš jų meta į tavo pusę klausimą, ar tau pavyko įvykdyti jo nurodymus ir kokiu rezultatu. Pagalvokite, kodėl gi iš karto nepaklausus manęs visų akivaizdoje: „Ar tavimi galima pasitikėti, ar ne?

Kita situacija. Pasirodai ant slenksčio pavargęs, tikėdamasis pailsėti po sunkios dienos. Bet jūsų vyras, jums nepranešęs, surengė priėmimą. Ar tau kils minčių, kad jis tau nerūpi?

Tokios mintys, draugai, tėra varpeliai – reikia dirbti dėl sanglaudos.

Apskritai terminas „ komandos sanglauda“ atsirado ne sportinėje aplinkoje. Jam tiesiog trūksta tokių sąvokų kaip „atsidavimas“ ir „ištikimybė“.

Tai savotiškas vieningumas ir bičiulystės jausmas. Asmenybių sanglauda, ​​vienybė, prisirišimas yra toks stiprus, kad galima sakyti „jis ir aš esame viena“. Ar norėtumėte tapti tokios komandos dalimi?

Tada sutelkite dėmesį į santykius ir tik tada į funkcionalumą. Iš pradžių gyvi žmonės, paskui pasiekimai.

Tai darydamas bendravau su puikiais tos pačios pramonės specialistais, tačiau kaip žmonės jie visi buvo skirtingi. Renkant darbuotojus į komandą man reikėjo ne tik specialistų (jei žmogus ateina su pareiškimu, kad yra tam tikros srities žinovas, neturiu pagrindo juo nepasitikėti, kitaip jo nesąžiningi polinkiai greitai išryškės per darbas).

Man reikia žmonių, galinčių atsiduoti. Turiu būti tikras, kad nė vienas iš tų, kuriuos samdysiu, nepakenks jau pastatytam „pastatui“. Ir čia iškyla pagrįstas klausimas:

Kokie žmonės sudaro darnią komandą?

Jei norite, kad komanda laimėtų šuolį į aukštį, ieškote dviejų, galinčių peršokti 2,5 metro, o ne penkių, kurie galėtų peršokti po pusę metro*** HR agentas

Galbūt jūs, brangūs draugai, turite savo vertinimo atlikimo standartus. Ir jei jie dirba, aš tiesiog džiaugiuosi. Mano standartas yra asmeninis susidomėjimas ir pasitikėjimas, kurie neleidžia neigiamoms emocijoms iškristi iš masto.

Komandos darnumas akivaizdus, ​​kai jai priklausantys žmonės nebijo parodyti dėmesio savo darbuotojo „asmenybei“. Jei santykiai jau užmegzti, nėra baimės susidurti su grubiu „ne tavo reikalas“. Ir pasitikėjimas neleis jums pateikti neigiamų komentarų, pavyzdžiui: „Kodėl jam tai įdomu, ko jam iš tikrųjų reikia?

Gebėjimas kalbėti atvirai, išlaikant taktą ir emocinę pusiausvyrą, yra ne tik geras ženklas, bet ir pageidautina bet kurios glaudaus kolektyvo savybė.

Koks jūsų kolektyvo bendravimo lygis, kaip dažnai prarandama emocijų kontrolė (ir visai nebūtina, kad kalbame apie darbo kolektyvą). Net jei esate toli nuo vadovo ir jūsų galios labai ribotos, savo teigiamu pavyzdžiu visada galite imtis pokyčių. Ir aš tik priminsiu

1. Lėtas pykti yra labai gudrus, o nekantrus aukština kvailumą

Kai kuriems patarimas pagalvoti prieš kalbant atrodys banalus iki nuobodu. Ir vis dėlto, mieli draugai, atminkite, ar lengvai randame laiko pagalvoti, ar per daug skubame žodžiuose?

Ir jei vis tiek sugebame mąstyti nepaisant augančios emocinės temperatūros, kas tada? Gal tokie klausimai: kiek reikšminga tikroji pasipiktinimo priežastis, kokie tikrieji dabartinio dialogo tikslai?

2. Apdairus žmogus yra nuosaikus savo žodžiuose, o protingas – šaltakraujiškas.

Paprastai šaltis yra nepatrauklus. Bet jei karštis pokalbyje akivaizdus, ​​kodėl neprisiimant atsakomybės ir neatvėsus?

3. Kvailys išlieja visą savo dvasią, o išmintingas ją ramina iki galo

Įsivaizduokite, kaip košė gurgia keptuvėje kaip geizeris. Ji atrodo meili ir patraukli tik ramioje būsenoje. Kartais, kai esame nusiminę, pasakome daugiau nei norime, o paskui gailimės. Ar ne protingiau išlikti ramiam „iki galo“ įtempto dialogo metu?

4. Neapykanta veda į nesantaiką, bet meilė atleidžia visas klaidas.

Vienintelis skirtumas tarp racionalaus dialogo ir teismo proceso yra tas, kad pastarasis yra sutelktas į praeitį. Tai, kaip lengvai prisimenama praeities nuoskauda, ​​taip pat rodo aiškias pasitikėjimo problemas.

Kaip matote, draugai, glaudus kolektyvas- tai nėra lengvas reikalas. Bet jei tokių komandų mieste būtų daugiau, tai personalo kaita ir šeimų iširimas, o gal ir depresijos paplitimas sumažėtų kelis kartus. Ar sutinki su manimi?

Darbas komandoje turi daug privalumų. Pagrindiniai iš jų – komandos narių turimų žinių, idėjų ir įrankių įvairovė bei jų tarpusavio bičiulystė. Dažniausiai pranešama, kad gerai dirbančių komandų bruožas yra sanglauda, ​​matas, kaip grupė patraukli jos nariams (taip pat jų nenoras išeiti). Taigi darnesnėse komandose jų nariai bus labiau bendradarbiaujantys ir efektyviau sieks sau užsibrėžtų tikslų. Sanglaudos trūkumas komandos darbo aplinkoje neabejotinai turės įtakos komandos produktyvumui dėl nereikalingo streso ir įtampos tarp darbuotojų. Taigi sanglauda darbo vietoje galiausiai gali padidinti įmonės sėkmę.

Komandos kūrimas užtrunka ir dažnai vyksta tam tikrais etapais: nuo komandos susiformavimo nepažįstamų žmonių grupe iki darnios komandos su bendrų tikslų formavimo. Pasak mokslininko Bruce'o Tuckmano, tiek grupės dinamikoje, tiek keturiuose jo išpopuliarintuose komandos vystymosi etapuose (formavimas, susidūrimas, normalizavimas, vykdymas) lyderiai turi išlaikyti komandos narių motyvaciją, kad galėtų sėkmingai įveikti iššūkius, kylančius konfrontacijos ir normalizavimo etapuose. (Figūra 1).

1 pav. Komandos raidos etapai

Scena formavimas reprezentuoja visko pradžią, galima sakyti, kad tai medaus mėnesio laikotarpis; iš visų komandos narių keliami dideli lūkesčiai. Santykiai vystosi, tikslas aiškus ir pagrindinės taisyklės. Scena susidūrimaiįvyksta, kai komandos nariai pradeda ieškoti pozicijų, klysta dėl painiavos ir ginčijosi dėl lyderystės, strategijos ir tikslų. Šiuo metu komandos vadovavimas tampa esminis. Lyderis turi puikiai išlaikyti komandos motyvaciją, išspręsti visas problemas ir perduoti tikslus bei uždavinius.

Įveikus konfrontacijos etapą, komanda yra pasirengusi užmegzti atvirą komunikaciją, tvirtas pozicijas ir normas – tai etapas normalizavimas. Pasitikėjimas pagaliau įgytas ir „kai pasitikėjimo lygis yra aukštas, ryšiai yra paprasti, greiti ir veiksmingi“. Tai pirmieji žingsniai sanglaudos link. Pasiekus sanglaudą, komandos pereis nuo normalizavimo prie įgyvendinimas o vėliau labai efektyviai atlikti užduotis.

Kas yra sanglauda?

Sanglauda yra tai, kiek komandos nariai laikosi kartu ir išlieka vieningi siekdami bendro tikslo. Sakoma, kad komanda yra vienybės būsenoje, kai jos nariai turi ryšių, sujungiančių juos su kitais komandos nariais į darnią visumą.

Labai darnios komandos nariai sutelkia dėmesį į procesą, o ne į asmenį; jie gerbia visus komandos narius, prisiimdami gerus motyvus; ir jie yra visiškai atsidavę komandos sprendimams ir strategijai, kurdami atskaitomybę komandoje. Taip pat darnioje komandoje dėl stiprių jos narių tarpusavio ryšių, draugiškos komandos aplinkos, atsidavimo ir asmeninio komandos nario indėlio į sprendimų priėmimo procesą, sėkmingos verslo strategijos dažniausiai būna veiksmingos aukštas komandos sanglaudos lygis. Labai darnios komandos yra labiau atsidavę tikslams ir veiklai, džiaugiasi, kai komandai pasiseka ir jaučiasi kažko reikšmingo dalimi – visa tai taip pat gerina savigarbą, o tai savo ruožtu gerina produktyvumą (2 pav.).

2 pav. Nuo sanglaudos iki produktyvesnio

Pagrindiniai komandos darnumo pasiekimo elementai

Puikiai dirbančios komandos yra įmonės sėkmės raktas. Nesvarbu, ar reikia sukurti naujovišką produktą ar paslaugą, ar sukurti naują procesą ar sistemą, daugiau nei bet kada anksčiau lūkesčių keliama komandoms, o ne asmenims. Ideali komanda sujungia individualius talentus ir įgūdžius į itin efektyvią visumą su galimybėmis, kurios pranoksta net talentingiausių komandos narių galimybes.

Puikiai veikiančios komandos nėra atsitiktinių įvykių rezultatas. Jie pasiekia aukštesnį dalyvavimo ir bendradarbiavimo lygį, nes jų nariai pasitiki vienas kitu, susitapatina su komanda ir pasitiki savo sugebėjimais bei efektyvumu. Tokios komandos turi aukštą komandinio emocinio intelekto (EI) lygį.

3 pav. Emocinis intelektas trumpai

Apskritai emocinis intelektas apibrėžiamas kaip visapusiškas emocijų suvokimas ir supratimas (3 pav.). Jis naudojamas priimant sprendimus, reguliuojant ir savivaldoje, o tai yra labai svarbus komandinio darbo aspektas. Tyrimai parodė, kad emocinis intelektas turi teigiamą poveikį komandos veiklai, nes yra didesnė komandos sanglauda.

Norint sukurti komandos emocinį intelektą, reikia ugdyti visos grupės emocinę kompetenciją. Komandos, turinčios aukštą EI lygį, nustatė normas, kuriomis siekiama sustiprinti pasitikėjimą, grupės identifikavimą ir efektyvumą. Dėl to jų nariai glaudžiau bendradarbiauja vieni su kitais ir kūrybiškiau sujungia jėgas, kad pagerintų komandos darbą.

Organizacinės elgsenos ekspertų Vanessa Drasket ir Stepheno Wolfo atliktas tyrimas siūlo šiuos tris metodus, kaip sukurti jūsų komandos EI:

1. Skirkite laiko komandos nariams įvertinti vieni kitų įgūdžius.

Tarpasmeninė empatija yra būtina pasitikėjimui. Tarpasmeninė empatija kuria komandos narių pasitikėjimą; Pasiekus komandos pasitikėjimą, atsiranda individualus pasitikėjimas. Komanda turi žinoti kiekvieno komandos nario įgūdžius ir asmenybę. Žmonės, dirbantys komandose, kuriose susipažino, buvo efektyvesni ir nuveikė daugiau darbo. Kai komandos nariai gerai pažįsta tuos, su kuriais dirba, jie įgyja skirtingą pasitikėjimo vienas kitu lygį. Pasitikėjimas didina motyvaciją, o motyvacija – įsipareigojimą, jei komandoje šie rodikliai egzistuoja, vadinasi, pasiekei santarvę, o tai savo ruožtu didina efektyvumą.

Komandos formavimas yra puikus būdas lavinti emocinį intelektą. Pavyzdžiui, kai įmonėje formuojama komanda, reikia organizuoti komandos formavimo veiklą, net ir joje nedarbo valandos ir už darbo vietos ribų, kad komandos nariai geriau pažintų vieni kitus ir išsiugdytų empatiją. Susitikimų planavimas ne darbo vietose sukuria draugiškumą. Komandos formavimas taip pat didina įsipareigojimą organizacijai, nes komanda jaučia, kad įmonei rūpi visos komandos sėkmė. Žaidimai yra vienas iš būdų įtraukti komandos narius ir mokytis vieni kitų įgūdžių asmeniškesniu lygmeniu.

2. Didinti ir valdyti emocines problemas, kurios gali padėti arba trukdyti komandos pažangai.

Svarbu sukurti patogų, komandos patvirtintą būdą išreikšti neišvengiamą pyktį, įtampą ir nusivylimą, atsirandantį dėl komandinio darbo, ir nukreipti šią energiją. Tiek humoras, tiek žaismingumas gali būti naudingi įrankiai sprendžiant konfliktus ir malšinant įtampą bei stresą.

Štai keletas gerai žinomų įmonių pavyzdžių.

• Inovacijų konsultavimo įmonėje IDEO komandos nariai mėtė gyvūnų iškamšas į kambario sienas, kai buvo karšta. Šie veiksmai ne tik pagerino nuotaiką, bet ir priminė, kad grupėje buvo nustatytos sunkių emocijų reiškimo normos, todėl jos jaučiasi mažiau grėsmingos asmenims ir visai grupei.
• „Xerox“ požiūris buvo kitoks – komandos nariai surašė savo nusiskundimus ir sumažino jas iki 1–100 USD kupiūros, priklausomai nuo to, kokia, jų nuomone, problema, ir išmetė į „galimybių“ stiklainį.

3. Švęskite sėkmę.

Norint ugdyti komandos emocinį intelektą, taip pat reikia išreikšti teigiamas emocijas, tokias kaip dėkingumas ir susižavėjimas, kai viršijami lūkesčiai. Pripažinimas asmens ir komandiniai pasiekimai ne tik stiprina komandos identitetą, bet ir parodo komandos efektyvumą bei kolektyvinį įsipareigojimą siekti meistriškumo.

Komandos vakarienės kartu sėkmingai užbaigus projektą – tipiškos šventės pavyzdys. Visa komanda eina į restoraną pasidžiaugti savo sėkme ir sunkiu darbu. Kitas pavyzdys – padėka už komandos pasiekimus mėnesiniame vadovo naujienlaiškyje, todėl visa įmonė žino, kas buvo pasiekta.

Kiti veiksniai, turintys įtakos komandos efektyvumui

Nors sanglauda yra svarbus ir lemiantis komandos efektyvumą, vien sanglauda negarantuoja sėkmės be organizacinio įsipareigojimo. Komandos nariai gali jaustis darniai su savo komandos draugais, bet būti visiškai atitrūkę nuo organizacinių vertybių ir atvirkščiai.

Gerai veikiančios komandos turi turėti komandinę dvasią ir suvokti organizacinę paramą, tačiau komandinė dvasia turi būti stipresnė nei organizacijos paramos suvokimas. Komandos dvasią galima apibrėžti kaip „kiek darbuotojai tiki, kad komanda vertina savo indėlį ir rūpinasi jų gerove“. Suvokiamas organizacinis palaikymas apibrėžiamas kaip „kiek darbuotojai tiki, kad organizacija vertina jų indėlį ir rūpinasi jų gerove“.

Be sanglaudos, yra keletas kitų veiksnių, kurie yra svarbūs ugdant komandą atlikti savo darbą, kaip parodyta toliau ir 4 paveiksle:

1. Aiškus užduočių rinkinys, aiškiai apibrėžtas vadovybės
2. Metrika, leidžianti komandos nariams įvertinti savo veiklą ir ryšį tarp komandos veiklos ir pagrindinių verslo rodiklių
3. Nuolatinis mokymasis
4. Teisė priimti sprendimus yra svarbi siekiant verslo tikslų
5. Vertinti ir apdovanoti komandą, o ne tik individualius paskatinimus
6. Atvira kultūra su lengva prieiga prie svarbios informacijos ir, kai reikia, vadovybei.

4 pav. Veiksniai, įtakojantys komandos vystymąsi

Galutinis žodis

Komandos skatina organizacijos sėkmę, tačiau efektyvių komandų kūrimas ir vadovavimas jai yra viena iš sunkiausių užduočių, su kuria šiandienos konkurencinėje aplinkoje susiduria bet kuris lyderis. Sanglauda yra pagrindinis veiksnys, padedantis veikti efektyviai veikiančioms komandoms. Emocinis intelektas taip pat vaidina svarbų vaidmenį svarbus vaidmuo kuriant tokias komandas, emocinis intelektas skatina sanglaudą. Emocijų valdymas yra būdas sukurti komandą. Tai galimybė įkvėpti komandos narius. Lyderiai turi suprasti, kaip veikia komandos sanglauda ir kaip vienybė suteikia komandai energijos. Lyderiai turi įkvėpti komandos narius, skatindami priklausymo jausmą, empatiją ir abipusę pagarbą, kartu suteikdami žmonėms galimybę rinktis ir valdyti, ką jie gali daryti. Sukūrus šį palaikymo jausmą, šį pagrindą, rezultatas yra beribis kūrybiškumas.

paskelbta skiltyje: Planavimas ir kontrolė

rasti daugiau straipsnių