Komandanın formalaşması şərtləri. Fəaliyyətin səmərəliliyinin artırılmasında qrupun geniş imkanları onun birliyinin gücləndirilməsi, kollektivin yaradılması hesabına reallaşır. "Komanda" anlayışı yüksək birləşmiş əmək kollektivlərini xarakterizə etmək üçün geniş istifadə olunur.

Müasir ədəbiyyatda əksər hallarda “komanda” və “qrup” terminləri sinonim kimi istifadə olunur. Bununla belə, D.R.-nin qeyd etdiyi kimi. İlgen, D.A. Major və digərləri, "komanda" sözü daha dəqiq və üstünlük təşkil edir, çünki bu, hər hansı bir sosial qrup demək deyil, yalnız bir iş tapşırığını yerinə yetirməyə yönəlmiş bir qrup deməkdir. Başqa sözlə, Komanda sıx bağlı işçi qrupu və ya əmək kollektividir.

Komandanın qurulması öz töhfəsini verir qrup üzvlərinin aşağıdakı kimi keyfiyyətlərin olması:

Dinləmək, empatiya qurmaq bacarığı;

Başqalarına kömək etmək istəyi;

Ümumi dil, ümumi dəyərlər və maraqlar tapmaq bacarığı;

Mövqelərin aydınlığı və aydınlığı;

Fikirlərin dağınıqlığını azaltmaq istəyi;

Açıqlıq, çeviklik.

Bunun qarşısını alırlar:

Dominantlıq etmək və daim mübahisəyə girmək istəyi;

Qəti ifadələr;

Başqalarının fikirlərini pis və ya yanlış kimi qiymətləndirmək;

Həmişə haqlı olmaq vərdişi;

Qalib olmaq, ələ keçirmək ehtiyacı;

Laqeydlik, apatiya, cansıxıcılıq.

Hər hansı bir işçidən vahid komanda yaratmaq həmişə mümkün olmur. Bunun üçün aşağıdakı şərtlər tələb olunur:

1) işi görən şəxslər mütəxəssis olmalı, onlara tapşırılan vəzifələrin həllində “ekspert” kimi çıxış etməlidirlər;

2) komandada işləyən insanların ümumi təcrübəsi və istedadları tək işləyənlərdən hər hansı birinin təcrübə və bacarıqlarını üstələməlidir;

3) insanların əksəriyyəti icra etməli olduqları qərarların qəbuluna müəyyən dərəcədə təsir göstərə bilməlidir. Bu, onların ümumi işə marağını artırır;

4) hər bir insanda yaradıcılığa meyl olmalıdır ki, onu qrupun işinə cəlb etməklə sistemli şəkildə istifadə etmək olar.

Komandanın formalaşması mərhələləri. Komandanın qurulması ilk növbədə qrup birliyinin inkişafı ilə başlayır. Və yalnız mövcud olduqda, rəsmi bir iş vahidi və ya adi bir qrup komanda ola bilər. Komandanın formalaşması prosesi bir sıra mərhələlərdən, mərhələlərdən keçir. Amerikalı tədqiqatçı B.Başo aşağıdakıları vurğulayır bu prosesin dörd mərhələsi:

1) Qrup üzvləri tərəfindən qəbul . Bu mərhələdə işçilər arasında münasibətlərdə inamsızlıq, ehtiyatlılıq və yadlıq aradan qalxır, əməkdaşlığa həvəs yaranır.

2) Kommunikasiyaların inkişafı və qrup qərarlarının qəbulu mexanizminin inkişafı. Rabitələrin genişlənməsi və intensivləşməsi, səmimi ünsiyyət qrupu kollektiv qərarlar qəbul etməyə qadir edir.

3) Qrup həmrəyliyinin formalaşması . Bu mərhələ müxtəlif kommunikasiyaların genişlənməsinin, inamın artmasının və qrup şəxsiyyəti hisslərinin güclənməsinin məntiqi davamı və nəticəsidir. Qrup üzvləri orada olmaqdan məmnunluq duyur və bir-birlərinə kömək edirlər.

4) Qrup tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinə qeyri-rəsmi kollektiv nəzarəti təmin edən fərdi qabiliyyətlərdən, imkanlardan və qarşılıqlı yardımdan səmərəli istifadə etməklə qrup uğurunu maksimuma çatdırmaq istəyi. Bu mərhələ vurğunun şəxsiyyətlərarası həmrəylik və dəstəkdən ümumi işə keçidi ilə xarakterizə olunur.

Bu mərhələlər keçdikcə qrup münasibətləri yetkinliyə çatır ki, bu da əməyin səmərəliliyinə müsbət təsir göstərir.

Qrupun inkişafının əsas mərhələlərinin, onun komandaya çevrilməsinin bir qədər fərqli təsnifatını V.M. Davydov. O, həmçinin vurğulayır inkişafının dörd mərhələsi:

1) Formalaşma mərhələsi. Qrup üzvləri bir-biri ilə, təşkilat və iş şəraiti ilə tanış olurlar.

2) Psixoloji gərginlik mərhələsi. Bu mərhələdə qrup üzvləri ehtiyatla bir-birini tanımağa, bir-birini “araşdırmağa” çalışır, mövqelərdə ümumilik və fərqləri müəyyən edir, liderlik və təsir uğrunda yarışırlar. Bu zaman qrupdaxili münasibətlər inamsızlıq və gərginliklə xarakterizə olunur.

3) Normallaşma mərhələsi . Ümumi fikirlərin, rol gözləntilərinin, norma və mövqelərin qurulması, qrupdaxili münasibətlərin sabitləşməsi ilə xarakterizə olunur.

4) Fəaliyyət mərhələsi . Qrup işə başlayır. Artıq sosial rollar bölüşdürülüb, məqsəd, vəzifə və fəaliyyətin xüsusiyyətləri dəqiqləşdirilib. Birgə fəaliyyət və qeyri-rəsmi ünsiyyət prosesində təfərrüatlar aydınlaşdırılır, insanlar bir-birini daha yaxşı başa düşür, tərəfdaşların davranışlarını nəzərə almağı və qabaqcadan öyrənməyi öyrənirlər.

Effektiv komanda işi üçün əsas şərtlər .

Dəstəkləyici mühit təklif edir ki, rəhbərlik qruplara ümumi məqsədlərin formalaşdırılmasında kömək edir.

İxtisas və yerinə yetirilən rolların aydın başa düşülməsi. Komanda üzvləri tapşırıqları yerinə yetirmək üçün lazım olan keyfiyyətlərə və birgə iş prosesində iştirak etmək istəyinə malik olmalıdırlar. Komanda işi qrupun bütün üzvlərinin rollarının aydın şəkildə başa düşülməsini nəzərdə tutur.

Super tapşırıq. Hər bir komandanın istəkləri işçilərin səylərini birləşdirən super vəzifəsi olmalıdır.

Komanda mükafatı. Komanda işinin əsas stimullarından biri maddi və mənəvi mükafatlardır ki, bu mükafatlar qrup üzvləri üçün dəyərli, layiqli kimi qəbul edilməli və işçiləri ümumi vəzifələri yerinə yetirməyə həvəsləndirməlidir.

Qrup birləşməsinin amilləri. Həmişə və heç bir qrup vahid, yaxşı əlaqələndirilmiş bir bütövə çevrilə bilmir. Müəyyən var qrup birləşmə faktorları, bunlara daxildir:

1) qrup üzvləri arasında onun məqsədləri haqqında razılaşma;

2) qrup üzvləri arasında geniş ünsiyyət və qarşılıqlı əlaqə;

3) çox böyük olmayan, hamı üçün məqbul, qrup üzvlərinin sosial statusu və mənşəyinin bərabərliyi;

4) qrupun bütün üzvlərinə qrup norma və standartlarının yaradılmasında bilavasitə iştirak etmək üçün tam imkanlar verən qrup münasibətlərinin demokratikliyi;

5) qrup üzvlərinin bir-biri haqqında müsbət rəyi;

6) qrupun hər bir üzvünün ona mənsubiyyətdən irəli gələn üstünlüklərə, o cümlədən müdafiəyə açıq şəkildə ifadə edilmiş ehtiyacı;

7) məqsədlərinin və kommunikasiyalarının həyata keçirilməsi üçün kifayət qədər qrupun ölçüsü;

8) məkan yaxınlığı. Digər şərtlər olduqda, iş yerlərinin yaxınlığı ilə qrupun birliyi arasında birbaşa əlaqə var;

9) qrupun məqsədlərinə çatmaqda və dəyərləri qorumaqda müsbət təcrübənin üstünlük təşkil etməsi;

10) qrup üzvlərinin psixoloji uyğunluğu. Qrup üzvlərinin fəaliyyətlərinin ardıcıllığını və səmərəliliyini təmin edən fərdi keyfiyyətlərin məcmusudur. Uyğunluq bir sıra keyfiyyətləri əhatə edir: fizioloji (cins və yaş və s.). fizioloji xüsusiyyətləri); psixofizioloji (temperamentlərdə və bioloji ehtiyaclarda fərq); əslində psixoloji (şəxsi xarakter və davranış motivləri); sosial-psixoloji (dəyərlər, maraqlar, rol gözləntiləri);

psixoloji uyğunluq. Psixoloji uyğunluğun təmin edilməsinin başlanğıc nöqtələrindən biri qrup üzvlərinin temperamentinin xüsusiyyətlərinin nəzərə alınmasıdır. Temperament emosional və dinamik (psixoloji reaksiyaların və fəaliyyətin sürətini xarakterizə edən) şəxsiyyət xüsusiyyətləri sistemidir. Müasir psixologiyada temperamentlərin əsas tipologiyası geniş yayılmışdır, o cümlədən dörd növ: sanqvinik, melanxolik, xolerik. Bu temperamentlərin təsnifatı üçün kifayət qədər aydın qrafik sxemi G. Eysenckin rəhbərlik etdiyi bir qrup amerikalı alim tərəfindən təklif edilmişdir (Şəkil 16).

nevrotiklik

melanxolik xolerik

İntroversiya Ekstraversiya

flegmatik sanqvinik

emosional sabitlik

Şəkil 16 - Temperamentlərin təsnifatı (G. Eysenck və başqaları)

Bu sxem iki göstərici qrupundan asılı olaraq insanların müxtəlif temperamentlərini təsnif etməyə imkan verir: introversiya - ekstraversiya(üfüqi ox) və emosional sabitlik - nevrotiklik(şaquli ox).

ekstraversiya insanın xarici aləmə, başqalarına psixoloji oriyentasiyası, başqa insanlarla ünsiyyəti, açıqlığı və fəallığı deməkdir.

İntroversiya -əks tip, fərdin diqqətinin öz daxili dünyasına və maraqlarına yönəldilməsini, artan refleksivliyi, daxili təcrübələrə və xarici passivliyə diqqəti, izolyasiyanı əhatə edir. emosional sabitlik sakitlikdə təzahür edən sinir sisteminin sabitliyi, stressə münasibətdə yüksək immunitet və s.

nevrotiklik- tam əks keyfiyyət.

Bu qrafik sxemin koordinat oxlarını ölçü vahidlərinə (nöqtələrinə) bölmək olar və beləliklə, biz dörd əsas növə sadə tapşırıq verməkdənsə, konkret insanların temperamentinə daha fərqli qiymət vermək imkanı əldə edirik.

Temperamentin xüsusiyyətlərini bilmək və nəzərə almaq qrup uyğunluğunu və səmərəliliyini təmin etmək, həmçinin tapşırıqların optimal bölüşdürülməsi üçün vacib şərtdir. Bir qrupda bir temperamentin mənfi xüsusiyyətləri digərinin müsbət xüsusiyyətləri ilə balanslaşdırıla bilər, məsələn, melanxoliklərin bədbinliyi və təcrid olunması - sanqvininin nikbinliyi və ünsiyyətcilliyi. Xolerik quyusunun əhval-ruhiyyəsini və hobbisini dəyişmək asanlığı flegmatikin sakitliyini, məntiqini və davamlı məqsədyönlülüyünü tamamlayır.

İşçilərin fərdi və işgüzar keyfiyyətlərindən ən yaxşı şəkildə istifadə edilməsi müxtəlif psixoloji uyğunluq mexanizmləri vasitəsilə təmin edilə bilər.Onlardan ən mühümləri aşağıdakılardır:

1) qarşılıqlı fəaliyyət göstərən işçilərin keyfiyyətlərinin oxşarlığı və tamamlayıcılığı (tamamlayıcılığı);

2) xassələrin və keyfiyyətlərin ziddiyyəti. Bu uyğunluq mexanizmi olduqca nadirdir və əsasən yalnız bütün işçilərin ümumi kollektiv məqsədə açıq bir istəkləri olduqda özünü göstərir. Bu zaman təzadlı keyfiyyətlərə malik olan işçilər reallığı daha dolğun əks etdirir və qavrayır, məsələn, bəzi işçilərin məqsədə çatmaq imkanında hədsiz nikbinliyi qrupu ən pis ssenariyə hazırlayan pessimistlər tərəfindən soyudulur;

3) homeostaz - məlumat mübadiləsi yolu ilə tarazlığın qorunmasını təmin edən sistemin özünütənzimləməsi; qrup fəaliyyətlərinin davamlılığı və effektivliyi məqsədi ilə rolların və funksiyaların yenidən bölüşdürülməsi. Homeostaz fenomeni yüksək motivasiyalı, sıx bağlı komandalarda ən aydın şəkildə müşahidə olunur.

Uyğunluq qrupun birləşməsi və effektivliyi üçün ən vacib şərtlərdən biridir. Ümumiyyətlə, qrup birliyi təbii olaraq yaş, təhsil səviyyəsi, təşkilatda qalma müddəti, ümumi sosial dəyər istiqamətləri, siyasi və dini baxışlar, qrup ünsiyyətinin genişliyi, liderin şəxsiyyəti və üslubu və s. kimi parametrlərdən asılıdır.

Qrup birləşməsinin tərifi. Qrup birləşməsinin şərtlərinin və amillərinin sadə sadalanmasının belə göstərdiyi kimi, onun formalaşması və dərinləşməsi bir çox dəyişənlərdən asılı olaraq kifayət qədər mürəkkəb işdir. Qrup birləşməsinin dərəcəsinin müəyyən edilməsi effektiv idarəetmənin vacib şərtidir ki, bu da liderliyin üslubu və üsullarını seçərkən, komandanın ümumi imkanlarını müəyyən edərkən, tapşırıqları təyin edərkən və onların icrasına nəzarət edərkən nəzərə alınmalıdır. Şəkil 17-də qrup birləşməsinin mərhələləri göstərilir. Hər bir mərhələdə mənfi tendensiyaların yaranması və qrupun əvvəlki inkişaf mərhələlərinə qayıtması və ya qrupun dağılması mümkündür.

Böyümək 1. Qrupun razılaşdırılmış əraziyə çevrilməsi

2. Qrupun bütün üzvləri tərəfindən onun normalarının, qaydalarının dərindən mənimsənilməsi,

məqsədlər, münasibət

3. Qrup üzvlərinin qarşılıqlı uyğunlaşması, müsbətin konsolidasiyası

onların əksəriyyəti arasında şəxsi münasibətlər

4. Qrup üzvlərinin sosial vəziyyətdə oriyentasiyası,

Ümumi dəyər oriyentasiyalarının formalaşma dərəcəsi

birlik

Şəkil 17 - Qrup birləşməsinin mərhələləri

Komandanın formalaşması mərhələsində komanda üzvlərinin uyğunluğu problemləri həll edilir. Qrupun tərkibində hər hansı dəyişiklik olduqda eyni problem yaranır.

Çox bağlı komandalar adətən aşağıdakı xüsusiyyətləri nümayiş etdirirlər: :

Qrup bütövlükdə işləyir, onun üzvləri lazımsız yerə bir-birini narahat etmir və qarşılıqlı əlaqədə olan zaman bir-birinə müdaxilə etmirlər;

Komandanın bütün üzvləri onun səylərində səmərəli iştirak edir, vicdanla işləyir və fürsət yarananda belə işdən çəkinmir;

Fərdi tapşırıqları yerinə yetirən qrup üzvləri ümumi bir məqsədə nail olmağı rəhbər tuturlar;

Komanda üzvləri ümumi məqsədlərə nail olmaq üçün resurslardan, avadanlıqlardan və ixtisaslardan səmərəli istifadə edir;

Lider, əvvəllər özü üçün aydınlaşdıraraq, praktik fəaliyyətində belə bir modeli rəhbər tuta bilər: komandanın həll etdiyi vəzifələrin xarakteri onun yüksək birləşməsinə imkan verirmi (və ya tələb edir).

Kollektiv əməyin səmərəliliyi onun düzgün təşkilindən asılıdır.

Özünü idarə etmək üçün test

1. İşçi qrupu:

A) uzun müddət bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olan biznes məqsədlərinə çatmaq üçün insanları bir araya gətirmək;

B) bəzi işləri görmək üçün insanları bir araya gətirmək;

C) kifayət qədər uzun müddət bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olan və hər biri digərləri ilə əlaqə saxlayaraq qrupun üzvləri olduğunu dərk edən, özlərini onunla eyniləşdirən biznes məqsədlərinə çatmaq üçün insanların birliyi.

2. Müəyyən vəzifələri yerinə yetirmək üçün səlahiyyət verilmiş nisbi muxtar qruplardır:

A) Komitələr

B) komanda qrupları;

B) hədəf qrupları.

3. Vəziyyəti var:

A) başqa insanlarla əlaqəli fəaliyyəti həyata keçirərkən fərddən gözlənilən hərəkətlərin nümunəsi;

B) qrup üzvünün onlara münasibətdə mövqeyinin müəyyən edilməsi;

C) fərdin qrupdakı sosial rütbəsi;

D) onun iştirakçıları tərəfindən fərdin tanınması, hörməti və qəbul edilməsi səviyyəsinin ölçüsü.

4. Formal qrupun əlamətləri bunlardır:

A) dəqiq müəyyən edilmiş tərkib və struktur, rolların sərt tərifi və bölgüsü təşkilatın yeni üzvləri üçün açıq ola bilər;

B) qrup üçün ümumi məqsəd və vəzifələr, statusların, hüquq və vəzifələrin müəyyən edilməsi;

C) aydın müəyyən edilmiş tərkib və struktur, rolların müəyyən edilməsi və bölgüsü.

5. Uyğunluq xarakterizə olunur:

A) qrupun hər bir üzvü üçün cəlbediciliyi, eləcə də əməkdaşlıq növü və qrup ünsiyyəti;

B) uzun müddət ərzində əməkdaşlıq;

C) qrupda qalmaq arzusu;

D) ailə bağlarına, personajların və baxışların uyğunluğuna əsaslanan əməkdaşlıq.

6. Əmr belədir:

A) ümumi məqsədə can atan insanların sabit birliyi;

B) yüksək birləşmiş işçi qüvvəsi;

C) rəhbər və onun ən yaxın köməkçiləri.

7. Temperamentdir:

A) insanın xarici aləmə, başqalarına psixoloji oriyentasiyası, başqa insanlarla ünsiyyəti, açıqlığı və fəallığı;

B) şəxsiyyətin emosional və dinamik xüsusiyyətləri sistemi.

8. Fərdlərin psixoloji uyğunluğunun təmin edilməsi şərti nədir?

A) psixoloji reaksiyanın sürəti;

B) qrup üzvlərinin temperamentinin xüsusiyyətləri;

C) qrup üzvlərinin sosial vəziyyəti;

D) insanın psixoloji oriyentasiyası.

9. Ekstraversiyadır:

A) fərdin xarici aləmə, başqalarına, ünsiyyətə psixoloji oriyentasiyası;

B) şəxsiyyətin emosional və dinamik xüsusiyyətləri sistemi;

C) fərdin xassə və keyfiyyətlərinin ziddiyyəti.

10. Qrup normaları bunlardır:

A) məqsədə çatmaq üçün fərdlərin əmək xərcləri;

B) qrup strukturunun elementləri, rəsmi davranış qaydaları;

C) qrupun potensialı.

Vahid komandanın üzvləri öz maraqlarından daha çox onun maraqlarına sadiqdirlər. Yaxşı idarə olunan, sıx bağlı bir komandadakı insanlar onun maraqlarına sadiqdirlər. Onlar yüksək inkişaf etmiş komanda tərzinə və qrup məqsədlərini şəxsi maraqlarla eyniləşdirməyə malikdirlər. Onlar həmçinin qrupu vahid bir varlıq kimi qəbul edir və onu kənar müdaxilələrdən qorumağa çalışırlar. Bu, qrupu gücləndirir, problemlərin və gözlənilməz vəziyyətlərin öhdəsindən müstəqil şəkildə gələ bilir. Qrup üzvləri müxtəlif dəyişikliklər prosesində bir-birlərinə dəstək olurlar ki, bu da onlara çətinliklərin öhdəsindən gəlməyə kömək edir.

Yaxşı birləşmiş komandanın bir sıra üstünlükləri var.

1. Qrupun keyfiyyət standartının yaradılması imkanı. Bu standart bütün qrup tərəfindən yekdilliklə müəyyən edildiyi üçün ona nəzarət etmək kənardan qrupa tətbiq edilən xarici standartlardan daha asandır.

2. Komanda üzvləri sıx iş əlaqələri saxlayırlar. Qrupda işləyərək insanlar bir-birindən öyrənirlər. Cahillik və ya cəhalətdən yaranan sərtlik və süründürməçilik qarşılıqlı öyrənmə baş verdikcə azalır.

3. Komanda üzvləri bir-birlərinin fəaliyyəti ilə tanışdırlar. Bu, işçilərdən birinin getməsindən sonra da işini davam etdirmək imkanına nail olur.

4. Şəxsi olmayan proqramlaşdırma qrupunu praktikaya tətbiq etmək mümkündür. Yaradılan proqram fərdin yox, bütün kollektivin mülkiyyəti olmalıdır.

Şəxsi olmayan proqramlaşdırma, layihələrin, proqramların və sənədlərin onları işləyib hazırlayan şəxsin deyil, bütün qrupun mülkiyyəti hesab edildiyi xüsusi iş tərzinə aiddir. Tərtibatçılar işlərini bu şəkildə qəbul etsələr, onu yoxlamaq üçün qrupun digər üzvlərinə verməyə, tənqidi asanlıqla qəbul etməyə və sistemin təkmilləşdirilməsi üzərində işləməyə daha çox hazırdırlar. Eyni zamanda, inkişaf komandası daha birləşir, çünki hər kəs bütün sistemin inkişafı üçün məsuliyyət hiss edir.

Sistem arxitekturasının, proqramların və sənədlərin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaqla yanaşı, şəxsi olmayan proqramlaşdırma qrup daxilində əlaqələri də yaxşılaşdırır və sosial statusundan, təcrübəsindən və cinsindən asılı olmayaraq problemin qeyri-rəsmi müzakirəsini stimullaşdırır. Layihə irəlilədikcə komanda üzvləri bir-biri ilə iş əlaqələrini saxlamaqda daha fəal olurlar. Bütün bu amillər birliyə və hər bir işçinin özünü komandanın bir hissəsi kimi qəbul etməsinə kömək edir.

Bir çox amillər qrup birliyinə təsir edə bilər, o cümlədən təşkilat mədəniyyəti və qrup daxilində şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin ifadəsi. Menecerlər birliyi bir neçə yolla inkişaf etdirə bilərlər. Siz işçilər və onların ailələri üçün sosial tədbirlər təşkil edə bilərsiniz. Komandanın mahiyyətini və fəaliyyət dairəsini müəyyən etmək üçün siz qrupa şəxsiyyət hissi aşılaya bilərsiniz, bunun üçün onun adı olmalıdır. Menecerlər birbaşa komanda yaratmağa yönəlmiş fəaliyyətlər (oyunlar və idman kimi) həyata keçirməlidirlər.

Ancaq öz təcrübəmdən bunu deyə bilərəm ən yaxşı yol komanda ruhunu tərbiyə etmək - hər kəsə müəyyən məsuliyyət payı olduğunu və onlara güvəndiyini hiss etməyə imkan vermək, həmçinin bütün komanda üzvlərinin layihə məlumatlarına çıxışını təmin etmək. Bəzən menecerlər müəyyən məlumatları açıqlamamalı olduqlarını düşünürlər. Ancaq belə bir davranış xətti daim qrupda inamsızlıq hissi yaradacaqdır. Sadə məlumat mübadiləsi insanları komandanın bir hissəsi kimi hiss etdirməyin ən ucuz və effektiv yoludur.

Bununla belə, güclü və vahid qruplar da problem yarada bilər.

1. Rəhbər dəyişikliyinə şüursuz müqavimət. Birləşmiş qrupun liderini kənardan kimsə əvəz etmək lazımdırsa, qrup üzvləri kollektiv şəkildə yeni liderə qarşı çıxa bilərlər. İşçilər yeni rəhbərin təklif etdiyi dəyişikliklərə və yeniliklərə müqavimət göstərmək üçün çox vaxt sərf edirlər, eyni zamanda məhsuldarlıq tədricən azalır. Ona görə də imkan daxilində qrup daxilindən yeni rəhbər təyin olunmalıdır.

2. qrup düşüncəsi. Bu, komandaya bağlılıq nəticəsində qrup üzvlərinin dəyərli iş keyfiyyətlərinin məhv edildiyi vəziyyətin adıdır. Alternativ təkliflərin təqdim edilməsi qrupun normalarına və qərarlarına əməl etməklə əvəz olunur. İstənilən ideya əksəriyyət üçün faydalı olarsa qəbul edilir, alternativlər isə nəzərə alınmır.

Qrup düşüncəsi probleminin qarşısını almaq üçün komanda üzvlərinin bu və ya digər şəkildə öz fikirlərini ifadə etməyə məcbur olacağı rəsmi görüşlər təşkil etmək lazımdır. Qrupun qərarını nəzərdən keçirmək üçün müstəqil ekspertləri də dəvət etmək olar. Komanda müzakirə etməyi, sual verməyi və soruşmağı bacaran insanlardan ibarət olmalıdır xüsusi diqqət məskunlaşmış mövqeyə. Müzakirələr zamanı belə insanlar şiddətli debatçı kimi çıxış edir, qrupun qərarlarını daim şübhə altına alır və bununla da qrup üzvlərini öz hərəkətləri haqqında düşünməyə və qiymətləndirməyə sövq edir.

Qrup ünsiyyəti

Bir proqram məhsulu inkişaf komandası üçün inkişaf etmiş bir ünsiyyət faktoru sadəcə zəruridir, yəni. ünsiyyət və qrup üzvləri arasında yaxşı ünsiyyət vasitələri. İşçilər işlərinin gedişatı, layihə ilə bağlı qəbul edilmiş qərarlar və dəyərli olan zəruri dəyişikliklər barədə bir-birlərini məlumatlandırmalıdırlar, çünki işçilər həmkarlarının motivasiyasını, güclü və zəif tərəflərini daha yaxşı anlamağa başlayırlar.

Aşağıdakı göstəricilər ünsiyyətin effektivliyinə təsir göstərə bilər.

1. Band ölçüsü. Qrup nə qədər böyükdürsə, onun üzvləri arasında daimi əlaqəni təmin etmək bir o qədər çətindir. Qrupda birtərəfli əlaqələrin göstəricisi formula ilə hesablanır P X( P- 1), harada P- bant ölçüsü. Buradan başa düşə bilərik ki, 7-8 nəfərlik qrupda əlaqə göstəricisi aşağı olan insanlar ola bilər. Qrup üzvlərinin sosial mövqeyinin fərqliliyi daha çox birtərəfli münasibətlərin yaranmasına səbəb olur. Cəmiyyətdə daha yüksək mövqeyə malik olan qrupun üzvləri daha aşağı səviyyəli həmkarları ilə ünsiyyətdə üstünlük təşkil edir, onlar da öz növbəsində əlaqə qurmaqdan və tənqidi fikirlərini ifadə etməkdən çəkinirlər.

2. Qrup quruluşu. Qeyri-rəsmi struktura malik qruplarda olan işçilər münasibətlərdə müəyyən rəsmi iyerarxiyaya malik olan qruplara nisbətən bir-birləri ilə daha rahat ünsiyyət qururlar. Sonuncuda ünsiyyət iyerarxik ardıcıllıqla (bu və ya digər istiqamətdə) aydın şəkildə baş verir. Eyni iyerarxik pillədəki işçilər bir-biri ilə ümumiyyətlə ünsiyyət qurmaya bilər. Bu, əsasən bir neçə proqram təminatının inkişaf etdirilməsi qrupunun iştirak etdiyi irimiqyaslı layihələr üçün problemdir. Əgər belə bir layihədə müxtəlif departamentlərin işçiləri yalnız öz menecerləri vasitəsilə ünsiyyət qururlarsa, bu, işdə ləngimələrə və bir-birini başa düşməyə səbəb ola bilər.

3. Qrupun tərkibi. Qrupda oxşar şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə malik çoxlu insanlar varsa, onlar bir-biri ilə ziddiyyət təşkil edə bilər, nəticədə qrupda ünsiyyət səviyyəsi əhəmiyyətli dərəcədə aşağı düşə bilər. İnsanlar homojen cins qruplarına nisbətən qarışıq cins qruplarında daha yaxşı ünsiyyət qururlar. Qadınlar arasında xarici oriyentasiya üstünlük təşkil edir, buna görə də qrupda onlar ünsiyyəti asanlaşdıran bir növ münasibətlər tənzimləyicisi kimi xidmət edirlər.

4. İş mühiti.İş yerinin düzgün təşkili qrupda ünsiyyət əlaqələrinin inkişafı və ya maneə törədilməsi üçün əsas amildir.

Qrup təşkilatçılığı

Kiçik proqramçılar komandaları ən yaxşı şəkildə yüngül, qeyri-rəsmi şəkildə təşkil edilir. Rəhbər proqram məhsulu üzərində işdə qrupun digər üzvləri ilə bərabər əsasda iştirak edir. Texniki lider inkişaf prosesini ən yaxşı idarə edən şəxs ola bilər. Qeyri-rəsmi qrup həmişə bütün komanda üzvləri ilə qarşıdakı işi müzakirə edir və konkret işçinin imkanlarına və təcrübəsinə uyğun olaraq tapşırıqlar verilir. Yüksək səviyyəli sistemin layihələndirilməsi yüksək səviyyəli mütəxəssislər tərəfindən həyata keçirilir, aşağı səviyyəli dizayn isə konkret tapşırıq verilmiş işçinin öhdəsinə buraxılır.

Qeyri-rəsmi qrupların işi, xüsusən də qrup üzvlərinin əksəriyyəti təcrübəli və ixtisaslı mütəxəssislərdirsə, son dərəcə səmərəli ola bilər. Qrup qərarların səs çoxluğu ilə qəbul edildiyi demokratik bir qurum kimi fəaliyyət göstərir. Psixoloji cəhətdən bu, komanda ruhunu yaradır və buna görə də daha güclü birləşməyə və daha yüksək məhsuldarlığa gətirib çıxarır. Qrup təcrübəsiz və ya səriştəsiz kadrlardan ibarətdirsə, qrupun qeyri-rəsmi təşkili zərər verə bilər. İşi idarə edə bilən rəhbərlik çatışmazlığı var ki, bu da işin koordinasiyasının olmamasına və ola bilsin ki, layihənin uğursuzluğuna səbəb olur.

Bek (Beck, ) "ekstremal" proqramlaşdırma haqqında kitabında qeyri-rəsmi qrup təşkil etməyin olduqca maraqlı bir yolunu təsvir etmişdir. Bu yanaşmaya görə, menecerin səlahiyyətlərinə aid olan qərarlar (məsələn, iş qrafiki məsələləri) komandanın məsuliyyətinə verilir. Proqramçılar kod üzərində cüt-cüt işləyir və hazırladıqları proqramlar üçün kollektiv məsuliyyət daşıyırlar. Hesabatların nəticələrinə görə, bu qrup seçim mexanizmi kifayət qədər yaxşı işləyir. Bununla belə, mənim fikrimcə, bu yanaşma, təmiz otaq metodu kimi (19-cu fəslə baxın) uğurlu olmaq üçün güclü şəxsi motivasiyaya malik yüksək ixtisaslı kadrların iştirakını tələb edir.

İnanıram ki, işçilərin şəxsi keyfiyyətləri məhsuldarlığa ən güclü təsir göstərir (23-cü fəsildə bu məsələnin müzakirəsinə qayıdacağam). Yüksək ixtisaslı kadrlardan maksimum yararlanmaq üçün bir çox ekspertlər tək yüksək ixtisaslı aparıcı proqramçı ətrafında komanda qurmağı təklif edirlər. Belə bir təşkilatın əsas prinsipi ondan ibarətdir ki, səriştəli və təcrübəli şəxs bütün proqram məhsulunun hazırlanmasına cavabdehdir. Aparıcı proqramçı rutin işlərlə yüklənməməlidir, əksinə, inzibati və texniki məsələlərin həllində yaxşı dəstəyə ehtiyacı var. Belə bir işçi qrupdan kənar mütəxəssislərlə həddindən artıq ünsiyyətdən də qorunmalıdır (şək. 2).

düyü. 2. Aparıcı proqramçı ilə komanda

Aparıcı proqramçı komandasının əsas üzvləri (əsas) aşağıdakı şəxslərdir.

1) Sistemin inkişafı, proqramlaşdırılması, sınaqdan keçirilməsi və tətbiqi üçün əsas məsuliyyəti öz üzərinə götürən aparıcı proqramçı.

2) Aparıcı proqramçının təcrübəli köməkçisi (müavin), onun rolu aparıcı proqramçıya dəstək olmaq və proqram təminatı sistemini yoxlamaqdır.

3) Layihə ilə bağlı bütün kargüzarlıq işlərini öz üzərinə götürən administrator (məsələn, konfiqurasiyanın idarə edilməsi, yekun prosedurlar)

Tətbiq olunan tapşırığın növündən və ölçüsündən asılı olaraq, mütəxəssislər fondundan olan mütəxəssislər komandada işləmək üçün müvəqqəti və ya daimi heyət kimi dəvət oluna bilər. Bu, administrator, proqram təminatının işlənib hazırlanması üzrə alət mütəxəssisi, əməliyyat sistemi və ya proqramlaşdırma dili mütəxəssisi və ya sistem sınayıcısı ola bilər.

Bu yanaşmanın əsası aşağıdakılar ola bilər: nə qədər proqram mütəxəssisi, proqramlaşdırma qabiliyyətlərində bu qədər fərq var. Əmək məhsuldarlığının səviyyəsi (şərti miqyasda ən yaxşıdan ən pis proqramçılara qədər) 25 dəfə dəyişə bilər. Buna görə də, ən yaxşı işçilərin imkanlarından maksimum səmərəliliklə istifadə etmək, onlara optimal dəstək vermək lazımdır. Aparıcı proqramçı komandası ideyasının 25 yaşdan yuxarı olmasına baxmayaraq, bu hələ də kiçik proqramçılar qruplarını təşkil etməyin ən təsirli yollarından biridir.

Əgər doğru insanları tapa bilsəniz, o zaman qrupu bu şəkildə təşkil etmək uğura gətirib çıxaracaq. Lakin bu qrupların da öz problemləri var.

1. İstedadlı tərtibatçılar və proqramçılar nadirdir. Qrupun təşkili isə ən bacarıqlı aparıcı proqramçıya və onun köməkçisinə əsaslanır. Əgər səhv edirlərsə, qərarlarını müzakirə edəcək heç kim yoxdur. Demokratik bir qrupda isə hər kəs həll yolu ilə danışıqlar apara bilər və beləliklə, səhvləri aşkar edib qaça bilər.

2. Aparıcı proqramçı layihənin ümumi icrasına cavabdehdir və uğurlu olarsa, kredit götürə bilər. Lakin, layihədəki rolu kifayət qədər tanınmasa, qrup üzvləri bununla razılaşmaya bilər. Bu halda, onların qiymətləndirmə ehtiyacları təmin edilmir, çünki bütün kredit aparıcı proqramçıya aid ediləcəkdir.

3. Aparıcı proqramçı və onun müavini xəstələndikdə və ya işdən çıxarıldıqda layihənin icra olunmaması ehtimalı. Layihə menecerləri belə bir risklə razılaşmaya bilər.

4. Şirkətin təşkilati strukturu bu tip qrupları təmin edə bilməyə bilər. Böyük şirkətlər yaxşı inkişaf etmiş korporativ iyerarxiyalara malikdirlər, buna görə də kənar aparıcı proqramçı təyin etmək olduqca çətin ola bilər. Kiçik şirkətlərdə isə bir işçini bir işi yerinə yetirmək üçün təyin etmək demək olar ki, mümkün deyil.

Buna görə də aparıcı proqramçı olan qrupların strukturu təşkilat üçün çox riskli bir fikir ola bilər. Bununla belə, ondan həqiqətən faydalı bir şey öyrənmək olar: istedadlı proqramçılara köməkçilər, idarəçilər və s. verməklə onlara dəstək olmaq lazımdır. Bu yolla istedadlı işçilərin bacarıqlarından ən səmərəli şəkildə istifadə etmək olar. Qısa müddət ərzində yüksək ixtisaslı bir şəxsin ayrı-ayrı inkişaf qruplarına təyin edilməsi, bir layihə üzərində uzun müddət işləyən geniş təcrübəyə malik bir proqramçıdan istifadə etməkdən daha səmərəli ola bilər.

Birlik komandaya işçilərin fərqli fikirlərini və güclü tərəflərini bir araya gətirməyə kömək edir, dinamik və özünə güvənən işçi qrupu yaradır. Bir daha təkrar etmək istəyirəm: birləşmə strategiyaları komandanın üzvləri ilə birlikdə hazırlanır və komanda lideri tərəfindən tətbiq edilmir.

Komanda birliyinə nail olmaq üçün bəzi əsas strategiyalar bunlardır:

• funksiyaların təkrarlanmasının təmin edilməsi. Bu, hər bir komanda üzvünün istənilən vaxt həmkarını əvəz edə bilməsi üçün çarpaz təlim deməkdir. Bu ehtiyatın hazırlanması və sadəcə "çəngəl üzərində" işləmək;
• birgə məsuliyyət sahələrinin yaradılması və tapşırıqların birgə icrası. Menecerlər daim bu strategiyaya müraciət etməlidirlər - işçiləri vacib tapşırıqları yerinə yetirmək üçün birlikdə işləməyə öyrətmək. Bu, birlikdə xəndək qazan, onun dərinliyi və eni ilə bağlı birgə qərar qəbul edən, səylərini əlaqələndirən qazıcıların işinə bənzəyir. Ümumi tapşırıqların icrasında qrup məsuliyyəti qrup dinamikası və fərdi düşüncə tərzindən kollektiv düşüncə tərzinə keçid üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir;
• istehsal problemlərinin operativ həlli. Problemlərin birgə həlli ilə komanda üzvlərinin birliyi gücləndirilir. Buna görə də, çətinliklər yarandıqda, liderlər axtarış aparmaq və birgə qərarlar qəbul etmək üçün bütün komanda üzvlərini toplamalıdırlar. Komanda üzvlərini standart problem həlli üsulları ilə tanış etmək;
• direktivlərdən istifadə etməklə. Divarlara direktivlər asın ki, komanda görüşü zamanı aydın görünsün. Direktivlərə necə əməl etdiklərini öyrənmək üçün vaxtaşırı komanda üzvləri ilə danışın. Komandanı problemin həllinə və münaqişənin həllinə yönəltmək üçün direktivlərdən istifadə edin;
• komandanın fəaliyyətini müzakirə edir. Aşkar münaqişə vəziyyətləri, ünsiyyət problemləri və komandadakı əhval-ruhiyyəyə mənfi təsir göstərən digər hadisələr baş verdikdə, bütün komandanı toplayın. Əgər fərdlər problem yaradırsa, onlarla fərdi danışın;
• təlimlərdə birgə iştirak. Komandanın qurulmasının mühüm strateji vasitəsi birgə təlimdir (peşəkar konfranslarda iştirak, effektiv ünsiyyət bacarıqları üzrə təlimlər, təkmilləşdirmə kursları).

Qrup dinamikasını nə yaxşılaşdırır

İş prosesinizi daha səmərəli etmək üçün təkmilləşdirmək komanda üzvlərini bir araya gətirmək üçün əla yoldur. Müxtəlif baxış nöqtələrini və ideyaları müzakirə edərək, komanda üzvləri eyni vaxtda işi yerinə yetirməyin ən yaxşı yollarını tapır və effektiv ünsiyyət qurmağı öyrənirlər.

Komanda üzvlərinin yeni komanda üzvlərinin seçiminə cəlb edilməsi. Bu, xüsusilə uzun müddət fəaliyyət göstərən komandalarda faydalıdır, çünki təcrübəli işçilər komandada açıq mövqe üçün müraciət edənlərlə müsahibə apara bilərlər. Namizədlərin seçimində iştirak etməklə komanda üzvləri sizin kadr siyasətinizin prinsiplərini daha yaxşı başa düşür, öz əhəmiyyətini hiss edir və yeni gələnləri öz sıralarına qəbul etməyə daha həvəsli olurlar.

Komandada münasibətləri və qarşılıqlı anlaşmanı yaxşılaşdırmaq üçün fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi. Diqqətin müvəqqəti olaraq işdən şəxsi münasibətlərə keçməsi komandanın fəaliyyətinə müsbət təsir göstərir. Düzdür, bu strategiya yalnız komanda üzvlərinin birgə istirahətinə yönəldiyinə inanaraq ciddi qəbul edilmir. Əslində, bu, qrup dinamikasını yaxşılaşdırmağa kömək edir, bu da qrupun səmərəliliyini artırır.

Bəla gələndə “sənə görədir” demirik. Biz deyirik: "Mən səninləyəm" *** Qarışıq komanda

Yaşadığınız şəhərin əhalisinin nə qədər olduğunu bilirsinizmi? Məsələn, Minskdə 2 milyona yaxın insan var, bilirsinizmi, şəhərdə kommersiya holdinqlərindən tutmuş kiçik bir “cəmiyyət hüceyrəsi”nə qədər nə qədər həqiqətən sıx bağlı komandalar var?

İşsizlik səviyyəsinə, işə qəbul agentliklərinin populyarlığının artmasına, motivasiya vasitələrinin hazırlanmasındakı fəallığa, ailə münaqişələrinin artmasına və tükürpədici “dəm qazı” ruhunun yayılmasına baxsaq, bugünkü mövzu üçün hər cür əsasın olduğunu iddia etmək olar. .

Bu həftə mən bir işçi ilə görüşlərin niyə tez-tez pozulduğu barədə danışdım. Görünür, rəqiblərlə görüş təşkil etmək, özünüzlə görüşməkdən daha etibarlıdır. Və bilirsinizmi, dostlar, o nəyə istinad edirdi? Emosional vəziyyətdə.

Onun sözlərinə görə, hər 4-cü belaruslu müxtəlif dərəcəli depressiyadan əziyyət çəkir. Razılaşdırılmış görüşün pozulması ehtimalının səmadakı buludların sıxlığı ilə mütənasib olması ideyası irəli sürülüb. Sizcə bu qəribə deyil?

Və hər şey necə də gözəl başladı

Biz bir komandada doğulmuşuq. Həqiqətən ümid edirəm ki, o vaxta qədər ən yaxın böyükləriniz sizin üçün sevgi və qayğı mühitini qoruyub saxlamışlar. Onlar onu saxlayıb öz valideynlərindən ötürdülər, onlar da onu Nuh Lamexoviç və onun həyat yoldaşı kimi məşhur əcdadlardan alıblar.

Biz “dövlətə daxil olduq”, qeydiyyatdan keçdik, inanılmaz diqqətlə əhatə olunduq. Zaman keçdikcə, düşünmə qabiliyyətini inkişaf etdirərək, ailədəki mikroiqlimə şüurlu şəkildə təsir edə bildik, birləşməyə töhfə verdik. Necə olduğunu xatırlayırsan?

İstər ibtidai məktəb, istər universitet, istərsə də işçi qrupu olsun, yeni komandaya gəldikdə, bizim üçün yeni komandanın birliyini gücləndirmək üçün kökləndik. Biz onun maraqlarını müdafiə etdik, onun qələbəsi üçün müxtəlif məsafələrə qaçdıq, yuxusunu, qənaətini qurban verdik.

Və birdən bir şey qırıldı. Ya bədbəxt lider kobud səhv etdi, ya da başqasının ətaləti bütün komandanı çərçivəyə saldı... Ümumiyyətlə, depressiya məyusluğun qapısını döydü.

İndi isə mən göydəki günəşdən başqa heç nə istəmirəm.

Vahid komanda necə görünür?

İstedad oyunları qazanır, komanda işi çempionluq qazanır*** Maykl Cordan

Daha bir həftəlik görüş. Başlamadan on dəqiqə əvvəl gəlirsiniz. Artıq işçilər nəyisə müzakirə edirlər. Birdən onlardan biri sizə sual atır ki, siz onun tapşırığını yerinə yetirə bildinizmi və hansı nəticə ilə. Düşünürsən ki, niyə hamının qarşısında dərhal məndən “güvənmək olar, yoxsa yox?” deyə soruşmayasan?

Başqa bir vəziyyət. Çətin bir günün ardından bir az dincəlmək ümidi ilə evin astanasında yorğun görünürsən. Amma həyat yoldaşınız sizə xəbər vermədən qəbul təşkil edib. Fikirləriniz varmı ki, o sizi heç nəyə soxmur?

Belə fikirlər, dostlar, sadəcə zənglərdir - birləşmə üzərində işləmək lazımdır.

Ümumiyyətlə, termin komanda birliyi” bir idman mühitində yaranmadı. O, “sədaqət” və “sadiqlik” kimi anlayışlardan bir az əskikdir.

Bu, bir növ yekdillik və dirsək hissidir. Şəxsiyyətlərin həmrəyliyi, qaynaşma, bağlılıq o qədər güclüdür ki, “mən və o birik” demək olar. Belə bir komandanın bir hissəsi olmaq istərdinizmi?

Sonra münasibətlərə və yalnız bundan sonra funksionallığa bahis qoyun. Əvvəlcə canlı insanlar, sonra nailiyyətlər.

İfa edərək, eyni sənayenin mükəmməl mütəxəssisləri ilə ünsiyyət qurdum, amma insanlar kimi onların hamısı fərqli idi. İşçiləri işə götürəndə mənə sadəcə mütəxəssislərdən daha çox ehtiyacım var idi (əgər insan hansısa sahənin mütəxəssisi olduğu barədə bəyanatla gəlirsə, ona inanmamaq üçün heç bir əsasım yoxdur; əks halda onun dələduzluq meylləri iş zamanı tez üzə çıxacaq).

Mənə sədaqətli insanlar lazımdır. Əmin olmalıyam ki, işə götürdüyüm adamlardan heç biri artıq tikilmiş “bina”nı silkələməsin. Və sonra ağlabatan bir sual yaranır:

Bir-birinə bağlı olan komanda hansı insanlardan ibarətdir?

Bir komandanın hündürlüyə tullanmada qalib gəlməsini istəyirsinizsə, hər biri yarım metrdən tullanmağı bacaran beş deyil, 2,5 metrdən tullana bilən iki nəfər axtarırsınız *** HR agenti

Bəlkə də, əziz dostlar, qiymətləndirmə aparmaq üçün öz standartlarınız var. Onlar işləyirsə, mən sadəcə xoşbəxtəm. Mənim standartım şəxsi maraq və güvəndir, mənfi emosiyaların miqyasdan kənara çıxmasının qarşısını alır.

Komandanın birliyi o zaman göz qabağındadır ki, ona mənsub insanlar öz işçisinin “şəxsi”nə diqqət yetirməkdən çəkinmirlər. Münasibətlər artıq qurulubsa, kobud "işinizin heç biri" ilə qarşılaşmaq qorxusu yoxdur. Güvən isə mənfi atributların qarşısını alacaq, deyirlər ki, “o, niyə bununla maraqlanır, məndən ona nə lazımdır?”

Nəzakət və emosional tarazlığı qoruyaraq səmimi danışmaq bacarığı, sadəcə yaxşı əlamət deyil, hər hansı bir sıx bağlı komandanın arzuolunan xüsusiyyətidir.

Komandanızdakı ünsiyyət səviyyəsi nədir, duyğulara nəzarət nə qədər tez itirilir (və burada işçi komandadan danışmağımız heç də lazım deyil). Menecer olmaqdan uzaq olsanız və səlahiyyətləriniz çox məhdud olsa belə, müsbət nümunənizlə hər zaman fərq yarada bilərsiniz. Və sadəcə xatırladıram

1. Qəzəblənməkdə gecikən çox qavrayışlıdır, səbirsiz isə axmaqlığı ucaldar.

Bəzilərinə məsləhət - danışmazdan əvvəl düşünmək - yoruculuğa qədər bayağı görünəcək. Və yenə də, əziz dostlar, unutmayın ki, biz düşünməyə asanlıqla vaxt tapırıq, yoxsa danışmağa tələsik?

Artan emosional dərəcəyə baxmayaraq, hələ də düşünməyi bacarırıqsa, onda nə haqqında? Bəlkə bu kimi suallara: qəzəbin əsl səbəbi nə dərəcədə əhəmiyyətlidir, hazırkı dialoqun real məqsədləri nədən ibarətdir?

2. Ehtiyatlı sözdə təmkinlidir, ehtiyatlı soyuqqanlıdır

Soyuqluq adətən cəlbedici deyil. Ancaq söhbətdəki şiddət açıqdırsa, niyə məsuliyyət götürüb sərinləməyəsiniz?

3. Axmaq bütün ruhunu tökər, müdrik isə onu sona qədər sakit saxlayar.

Təsəvvür edin ki, sıyıq qeyzer kimi bir qazanda necə cırıldayır. Məhəbbətlə və iştahaaçan, o, yalnız sakit vəziyyətdə görünür. Bəzən əsəbləşəndə ​​istədiyimizdən çox danışır, sonra peşman oluruq. Gərgin dialoqun “sonuna qədər” sakit qalmaq daha müdrik olmazdımı?

4. Nifrət fitnələrə səbəb olur, sevgi isə bütün səhvləri bağışlayar

Rasional dialoqla məhkəmə çəkişmələri arasındakı yeganə fərq, sonuncunun keçmişə yönəldilməsidir. Keçmiş ağrıların asanlıqla xatırlanması da aydın inam problemlərinə işarə edir.

Gördüyünüz kimi dostlar sıx bağlı komanda- asan iş deyil. Amma şəhərdə belə komandalar çox olsaydı, kadr dəyişikliyi və ailələrin dağılması, bəlkə də depressiya halları bir neçə dəfə azalardı. Mənimlə razısan?

Komanda işinin bir çox faydası var. Əsas olanlar komanda üzvlərinin malik olduğu biliklərin, ideyaların və vasitələrin müxtəlifliyi, həmçinin onlar arasındakı yoldaşlıqdır. Yüksək performans göstərən komandaların ən ümumi xüsusiyyəti, qrupun üzvləri üçün cəlbediciliyinin (həmçinin onu tərk etmək istəməməsinin) ölçüsü olan birlikdir. Beləliklə, daha birləşmiş komandalarda onların üzvləri qarşılarına qoyduğu məqsədlərə çatmaqda daha münasib və effektiv olacaqlar. Komandanın iş mühitində birliyin olmaması, şübhəsiz ki, işçilər arasında lazımsız stress və gərginlik səbəbindən məhsuldarlığına təsir göstərəcəkdir. Beləliklə, iş yerində birlik son nəticədə şirkətin uğurunun artmasına səbəb ola bilər.

Komandanın inkişafı vaxt tələb edir və tez-tez yad insanlardan ibarət qrup olmaqdan ümumi məqsədləri olan vahid komandanın formalaşmasına qədər bir sıra mərhələləri izləyir. Tədqiqatçı Bruce Takmanın fikrincə, həm qrup dinamikasında, həm də onun populyarlaşdırdığı komanda inkişafının dörd mərhələsində (formalaşma, toqquşma, normallaşma, icra) liderlər toqquşma və normallaşmanın yaratdığı çətinlikləri uğurla aradan qaldırmaq üçün komanda üzvlərini motivasiya etməlidirlər. mərhələlər (Şəkil 1).

Şəkil 1: Komandanın inkişaf mərhələləri

Mərhələ formalaşması hər şeyin başlanğıcını təmsil edir, bunun bal ayı dövrü olduğunu söyləmək olar; yüksək gözləntilər bütün komanda üzvlərinə əsaslanır. Münasibətlər inkişaf edir, məqsəd aydındır, əsas qaydalar müəyyənləşir. Mərhələ toqquşmalar komanda üzvləri mövqelər uğrunda mübarizə aparmağa başlayan, çaşqınlıq üzündən səhvlər edən, liderlik, strategiya və məqsədlər haqqında mübahisə edən kimi yaranır. Bu zaman komanda rəhbərliyi vacib olur. Lider komandanı motivasiya etməkdə, bütün problemləri həll etməkdə, məqsəd və vəzifələri aydınlaşdırmaqda üstün olmalıdır.

Toqquşma mərhələsi aradan qaldırıldıqdan sonra komanda açıq kommunikasiyalar, möhkəm mövqelər və normalar yaratmağa hazırdır - bu mərhələdir. normallaşma. Güvən nəhayət əldə edilir və "etimad səviyyəsi yüksək olduqda, əlaqələr sadə, ani və effektiv olur". Bu həmrəyliyə doğru ilk addımdır. Birlik əldə edildikdən sonra komandalar normallaşmadan keçəcəklər həyata keçirilməsi və sonradan yüksək səmərəli tapşırığın tamamlanmasına.

Uyğunluq nədir?

Uyğunluq, komanda üzvlərinin ümumi məqsədə çatmaq üçün nə dərəcədə bir-birinə bağlı olması və vahid qalmasıdır. Komandanın üzvlərinin bütövlükdə komandanın digər üzvləri ilə onları birləşdirən əlaqələri olduqda birlik vəziyyətində olduğu deyilir.

Yüksək dərəcədə vahid komandanın üzvləri fərdi deyil, prosesə diqqət yetirirlər; yaxşı motivlər güman edərək komandadakı hər kəsə hörmət edirlər; və onlar komandanın qərarlarına və strategiyasına tam sadiqdirlər, onun daxilində hesabatlılıq yaradırlar. Üzvləri arasında möhkəm bağlar, mehriban komanda mühiti, komanda üzvünün qərar qəbul etmə prosesinə fədakarlığı və şəxsi töhfəsi sayəsində həmrəy bir komandada mənəviyyat da daha güclü olur.Uğurlu biznes strategiyaları adətən yüksək səviyyəli effektiv komandalar tərəfindən həyata keçirilir. komanda birliyi. Yüksək dərəcədə birləşmiş komandalar məqsəd və fəaliyyətlərə daha çox sadiqdirlər, komanda yaxşı iş gördükdə xoşbəxtdirlər və mənalı bir şeyin bir hissəsini hiss edirlər, bütün bunlar özünə hörməti artırır və bu da öz növbəsində performansı yaxşılaşdırır (Şəkil 2).

Şəkil 2. Uyğunluqdan məhsuldarlığa doğru

Komanda Birliyinə nail olmaq üçün əsas elementlər

Yüksək performanslı komandalar şirkətin uğurunun açarıdır. Çətinlik istər innovativ məhsul və ya xidmət yaratmaq, istərsə də yeni proses və ya sistem dizayn etmək olsun, komandaya əvvəlkindən daha çox fərdlərə ümid bəslənir. İdeal komanda fərdi istedad və bacarıqları hətta ən istedadlı üzvləri üstələyən imkanlarla super səmərəli bütövlükdə birləşdirir.

Yüksək fəaliyyət göstərən komandalar təsadüfi hadisələrin nəticəsi deyil. Onlar daha yüksək səviyyədə iştirak və əməkdaşlıq əldə edirlər, çünki üzvləri bir-birinə güvənir, komanda ilə eyniləşir və öz güclərinə və effektivliyinə arxayın olurlar. Belə komandalar yüksək səviyyəli komanda emosional intellektinə (EI) malikdirlər.

Şəkil 3: Emosional zəkaya baxış

Ümumiyyətlə, emosional intellekt emosiyaların hərtərəfli dərk edilməsi və dərk edilməsi kimi müəyyən edilir (Şəkil 3). Komanda işinin çox vacib aspekti olan qərar qəbul etmə, tənzimləmə və özünüidarəetmədə tətbiq edilir. Tədqiqatlar göstərdi ki, emosional zəka daha çox komanda birliyi vasitəsilə komanda işinə müsbət təsir göstərir.

Komandanın emosional intellektinin formalaşması bütövlükdə bütün qrupun emosional səriştəsinin inkişafını tələb edir. Yüksək EI komandaları etibar, qrup identifikasiyası və performans yaratmaq məqsədi daşıyan normalar müəyyən etmişdir. Nəticədə, onların üzvləri bir-biri ilə daha sıx əməkdaşlıq edir və komandanın işini inkişaf etdirmək üçün daha yaradıcı şəkildə güclərini birləşdirirlər.

Təşkilati davranış üzrə ekspertlər Vanessa Drusket və Steven Wolf tərəfindən aparılan araşdırma komandanızın EI-ni formalaşdırmaq üçün aşağıdakı üç metodu təklif edir:

1. Komanda üzvlərinə bir-birlərinin bacarıqlarını qiymətləndirmək üçün vaxt ayırın.

Şəxslərarası empatiya güvən üçün vacibdir. Şəxslərarası empatiya komanda üzvləri arasında inam yaradır; komanda etibarına nail olduqdan sonra fərdi etimad gəlir. Komanda hər bir komanda üzvünün bacarıq və şəxsiyyətindən xəbərdar olmalıdır. Bir-birlərini daha yaxından tanıdıqları komandalarda işləyən insanlar daha səmərəli idi və daha çox iş gördülər. Komanda üzvləri işlədikləri insanları yaxşı tanıdıqda, bir-birlərinə fərqli səviyyədə etibar qazanırlar. Güvən motivasiyanın artmasına, motivasiya isə öhdəliyin artmasına kömək edir, əgər bu göstəricilər komandada mövcuddursa, deməli siz birliyə nail olmusunuz, bu da öz növbəsində səmərəliliyi artırır.

Komanda qurma emosional intellekt yaratmaq üçün əla bir yoldur. Məsələn, bir şirkətdə bir komanda qurulduqda, komanda qurma fəaliyyətləri təşkil edilməlidir, hətta qeyri-iş vaxtı və iş yerində deyil, belə ki, komanda üzvləri bir-birlərini daha yaxşı tanısınlar və empatiya göstərsinlər. İş yerlərindən kənarda görüşlər planlaşdırmaq dostluq yaradır. Komandanın qurulması həm də təşkilata bağlılığı gücləndirir, çünki komanda hiss edir ki, şirkət bütövlükdə komandanın uğuruna əhəmiyyət verir. Oyunlar komanda üzvlərini cəlb etmək və bir-birinin bacarıqlarını daha şəxsi səviyyədə öyrənmək üçün bir yoldur.

2. Komandanın irəliləyişinə kömək edə və ya mane ola biləcək emosional məsələləri qaldırın və idarə edin.

Komanda işi ilə gələn qaçılmaz qəzəbi, gərginliyi və məyusluğu ifadə etmək və bu enerjini düzgün istiqamətə yönləndirmək üçün rahat, komanda tərəfindən təsdiqlənmiş bir üsul yaratmaq çox vacibdir. Həm yumor, həm də oynaqlıq münaqişələrin həllində, gərginlik və stressin aradan qaldırılmasında faydalı vasitə ola bilər.

Tanınmış şirkətlərdən bəzi nümunələr.

• İnnovativ konsaltinq şirkəti olan IDEO-da komanda üzvləri əşyalar qızan zaman otağın divarlarına doldurulmuş heyvanlar atıblar. Əhval-ruhiyyəni yaxşılaşdırmaqla yanaşı, bu fəaliyyətlər qrupun çətin emosiyaları ifadə etmək üçün normalar müəyyən etdiyini xatırlatdı və bununla da onları fərdlər və bütövlükdə qrup üçün daha az təhlükəli hiss etdi.
• Xerox fərqli bir yanaşma tətbiq etdi, komanda üzvləri şikayətlərini yazıb problemin nə qədər ciddi olduğunu düşündüklərindən asılı olaraq 1 dollardan 100 dollara qədər əskinas ölçülərini kəsərək “fürsət” bankasına atdılar.

3. Uğurları qeyd edin.

Komandanın emosional intellektini formalaşdırmaq həm də gözləntilər aşıldığında minnətdarlıq və heyranlıq kimi müsbət emosiyalar ifadə etməyi tələb edir. Şəxsiyyətin tanınması və komanda nailiyyətləri təkcə komandanın fərdiliyini gücləndirmir, həm də onun effektivliyini və mükəmməlliyə kollektiv bağlılığını göstərir.

Layihənin uğurla başa çatmasından sonra komanda şam yeməyi tipik bir bayramın nümunəsidir. Bütün komanda uğurlarını və zəhmətlərini qeyd etmək üçün restorana gedir. Başqa bir misal, CEO-nun aylıq bülletenində komanda nailiyyətlərinin təsdiqidir, beləliklə, bütün şirkət əldə edilənlərdən xəbərdardır.

Komandanın effektivliyinə təsir edən digər amillər

Birlik komandanın effektivliyində mühüm və müəyyənedici amil olsa da, təşkilati öhdəlik olmadan təklik uğura zəmanət verə bilməz. Komanda üzvləri komanda yoldaşları ilə həmrəylik hiss edə bilərlər, lakin təşkilati dəyərlərdən tamamilə ayrıla bilərlər və əksinə.

Yüksək performans göstərən komandaların komanda ruhu və təşkilati dəstək qavrayışı olmalıdır, lakin komanda ruhu təşkilati dəstək qavrayışından daha güclü olmalıdır. Komanda ruhu "işçilərin komandanın öz töhfələrini qiymətləndirdiyini hiss etməsi və onların rifahına əhəmiyyət vermə dərəcəsi" kimi müəyyən edilə bilər. Təşkilati dəstəyin qavranılması "işçilərin təşkilatın töhfələrini qiymətləndirdiyini və onların rifahı ilə maraqlandığını hiss etmə dərəcəsi" kimi müəyyən edilir.

Birlikdən əlavə, aşağıda və Şəkil 4-də göstərildiyi kimi, öz işini yerinə yetirmək üçün komandanın inkişafında vacib olan bir sıra digər amillər də var:

1. Rəhbərlik tərəfindən aydın şəkildə müəyyən edilmiş aydın tapşırıqlar toplusu
2. Komanda üzvlərinə öz performanslarını və komanda performansı ilə əsas biznes göstəriciləri arasındakı əlaqəni qiymətləndirməyə imkan verən ölçülər
3. Davamlı öyrənmə
4. Qərar vermək hüququ biznes məqsədlərinə çatmaq üçün vacibdir
5. Təkcə fərdi stimullar deyil, komandanın qiymətləndirilməsi və mükafatlandırılması
6. Müvafiq məlumatlara və lazım gəldikdə top menecmentə asan çıxışı olan açıq mədəniyyət.

Şəkil 4: Komandanın inkişafına təsir edən amillər

Son söz

Komandalar təşkilatın uğurunu təmin edir, baxmayaraq ki, yüksək performanslı komandaların yaradılması və idarə olunması hər hansı bir liderin bugünkü rəqabət mühitində üzləşdiyi ən çətin vəzifələrdən biridir. Birlik effektiv, yüksək performanslı komandaların fəaliyyətində əsas amildir. Emosional intellekt də oynayır mühüm rol bu cür komandalar yaratarkən, emosional zəka birləşməyə qatqı təmin edir. Duyğuların idarə edilməsi bir komanda qurmağınızdır. Bu, komanda üzvlərini ruhlandırmaq üçün bir fürsətdir. Liderlər komanda birliyinin necə işlədiyini və birliyin komandaya necə enerji verdiyini başa düşməlidirlər. Liderlər komanda üzvlərini aidiyyət, empatiya və qarşılıqlı hörmət hissini gücləndirməklə ruhlandırmalıdır, həmçinin insanlara edə biləcəkləri işlərdə seçim və səlahiyyət verməlidir. O dayaq hissi, o təməl yarandıqdan sonra nəticə sonsuz yaradıcılıqdır.

bölməsində yerləşdirilmişdir: Planlaşdırma və nəzarət

daha çox məqalə tapın